Là Nhà Lãnh đạo Thực Thụ

Người ta thường nói hiệu quả của việc lãnh đạo không nằm ở chỗ bạn làm gì, mà ở chỗ bạn là người thế nào. Thật ra điều này chỉ đúng một phần. Trong hoạt động lãnh đạo, việc bạn là ai rất quan trọng, và hiệu quả lãnh đạo cũng không thể tách rời với những gì bạn làm.


Điểm khởi đầu để trở thành người lãnh đạo có năng lực là bạn phải coi bản thân mình như một hình mẫu, một tấm gương, là người đề ra các chuẩn mực cho nhân viên tuân theo. Một trong những đức tính quan trọng nhất của người lãnh đạo là phải đặt ra những tiêu chuẩn cao về tính trách nhiệm trong lối ứng xử của bản thân. Có thể nói, bạn cần lãnh đạo nhân viên bằng việc làm gương, như thể có ai đó đang đi theo bạn, bí mật ghi chép và quan sát từng hành động của bạn để làm theo. Bạn sẽ dễ dàng trở thành người lãnh đạo nhờ thể hiện những tố chất lãnh đạo hơn là bắt ép nhân viên làm theo những mệnh lệnh của bạn. Thay vì cố gắng khiến người khác hành động theo yêu cầu của bạn, hãy tập trung tạo nên phong cách sống khiến người khác phải ngưỡng mộ và muốn noi gương bạn dù bạn không nói lời nào.

Trong kinh doanh, có rất nhiều loại quyền lực. Hai trong số đó là quyền lực nhân cách và quyền lực địa vị.

Quyền lực địa vị là quyền lực có được nhờ y vị trí của bạn trong tổ chức. Nếu bạn trở thành người quản lý công ty, bạn đương nhiên có những quyền hạn và đặc lợi nhất định gắn liền với chức vụ đó. Bạn sẽ có quyền lãnh đạo, cho dù người khác có thích điều đó hay không. Trong khi đó, quyền lực nhân cách là quyền lực bạn có nhờ nhân cách của bạn. Mỗi tổ chức đều có những cá nhân có ảnh hưởng lớn và được mọi người tôn trọng, dù vị trí của họ không cao. Đây là những người trở thành lãnh đạo nhờ phẩm chất, nhân cách và cá tính của họ.

Có năm phẩm chất một nhà lãnh đạo cần phải có. Đây là những phẩm chất bạn vốn đã có ít nhiều và có thể tiếp tục phát triển để trở nên nổi bật hơn những người khác trong một thời gian ngắn.

Thứ nhất là tầm nhìn. Đây là tố chất duy nhất và quan trọng nhất khiến cho nhà lãnh đạo trở nên khác biệt so với một nhân viên. Người lãnh đạo có tầm nhìn, còn nhân viên thì không. Người lãnh đạo phải có khả năng tách mình ra để có cái nhìn toàn cảnh, trong khi nhân viên bị vướng bận bởi những công việc thường ngày. Người lãnh đạo có khả năng dự đoán tương lai và nhìn rõ nhiều khả năng, còn nhân viên là người bị công việc trước mắt lôi cuốn đến không còn thời gian để nhìn nhận xa hơn về bản thân và hành động của mình.

George Bernard Shaw tóm tắt phẩm chất này của người lãnh đạo như sau: "Mọi người đều nhìn vào thực trạng và hỏi 'Tại sao lại như vậy?', còn tôi là nhìn vào những khả năng và hỏi 'Tại sao không thể như vậy?'".

Một yếu tố quan trọng khác là khả năng chuyên môn. Giống như một vị tướng giỏi biết chọn một địa thế để dàn trận, người lãnh đạo giỏi phải chọn một lĩnh vực mà anh ta và những người khác sắp tham gia vào và phải trở thành chuyên gia trong lĩnh vực đó. Là lãnh đạo, bạn phải thật thành thạo trong việc bạn làm, phải là người giỏi nhất trong lĩnh vực của mình. Bạn phải có tầm nhìn xa trong việc phục vụ khách hàng. Và không chỉ thể hiện tài năng trong công việc của bạn, mà phải truyền cảm hứng cho người khác để họ làm theo.

Thứ hai và có lẽ là phẩm chất đáng kính trọng nhất của người lãnh đạo là lòng tự trọng. Tự trọng nghĩa là hoàn toàn trung thực trong tất cả những điều bạn nói, những việc bạn làm. Lòng tự trọng nâng đỡ các phẩm chất khác. Trong vai trò lãnh đạo, lòng tự trọng khiến cho bạn thừa nhận những khuyết điểm, nỗ lực để phát huy các thế mạnh và bổ sung những thiết sót của mình. Tự trọng nghĩa là bạn nói sự thật và chân thành trong mọi việc và mọi mối quan hệ. Tự trọng nghĩa là bạn thẳng thắn với mọi người, trong mọi tình huống và không chịu thỏa hiệp một khi bạn tin rằng mình đúng.

Thứ ba là lòng dũng cảm. Đây là phẩm chất quan trọng nhất tạo nên người lãnh đạo thực thụ. Phẩm chất này phải luôn hiện hữu trong lời nói và hành động của người lãnh đạo. Người lãnh đạo muốn đạt được thành công, hạnh phúc và có khả năng thúc đẩy người khác phát huy tối đa tài năng của họ thì không thể thiếu lòng dũng cảm.

Có thể nói, không quá phức tạp để xây dựng tầm nhìn cho bản thân, cho những người khác và sống tự trọng. Nhưng cần phải có lòng dũng cảm để theo đuổi tầm nhìn và lòng tự trọng của bạn. Bạn cũng biết rằng, khi bạn đặt ra mục tiêu lớn hay tiêu chuẩn cao cho mình, bạn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn, cản trở. Bạn sẽ bị lôi kéo phải từ bỏ tầm nhìn và nhân cách. Vì muốn người khác hợp tác, bạn sẽ dễ dàng từ bỏ những nguyên tắc của mình. Và đây là lúc bạn cần lòng dũng cảm.

Lòng dũng cảm kết hợp với lòng tự trọng là cơ sở của nhân cách. Biểu hiện thứ nhất của lòng dũng cảm là khả năng giữ vững các nguyên tắc, niềm tin và chỉ thay đổi khi bạn thấy thay đổi là đúng. Dũng cảm còn là khả năng đứng tách ra một cách tự tin, dấn thân vào những lĩnh vực mới mẻ và đối mặt với những nghi ngại, những mơ hồ khi bạn khởi nghiệp.

Hầu hết mọi người đều muốn được an nhàn. Có thể ví điều này như từ căn nhà ấm cúng mà bước ra ngoài trời lạnh lẽo. Một người bình thường khi thấy bên ngoài gió lộng sẽ nhanh chóng trở lại ngôi nhà của mình để được ấm áp. Người lãnh đạo thực sự không như vậy. Anh ta phải đủ dũng cảm để vượt lên những điều thông thường, để đối mặt với những thách thức dù không ai đảm bảo rằng anh sẽ thành công. Khả năng "dũng cảm đi tới những nơi chưa ai từng đặt chân tới" chính là điểm phân biệt giữa một người lãnh đạo thực thụ và một người bình thường. Bạn phải xây dựng được hình ảnh đó, nếu bạn muốn vượt lên những người bình thường. Hình ảnh này cũng sẽ tạo cảm hứng và động lực cho người khác để họ vượt qua những giới hạn của họ.

Alexander Đại Đế, Hoàng đế của , là một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất mọi thời đại. Ông trở thành hoàng đế lúc mới 19 tuổi sau khi cha ông, Hoàng đế Philip Đệ Nhị bị ám sát. Trong suốt 11 năm sau đó, ông đã chinh phục gần như toàn thế giới thời đó và lãnh đạo đội quân của mình chiến thắng rất nhiều đội quân hùng mạnh hơn.

Ngay cả khi nắm quyền lực tối cao, trở thành ông chủ của toàn thế giới và vị Hoàng đế vĩ đại nhất mọi thời đại Alexander vẫn tuốt kiếm ra trước mỗi trận đánh và dẫn đoàn quân tiến lên. Ông vẫn luôn lãnh đạo bằng cách làm gương cho người khác. Ông nhận thấy rằng không thể đòi hỏi các chiến binh xả thân, nếu bản thân ông không bằng hành động của mình chứng minh niềm tin tuyệt đối vào chiến thắng. Hình ảnh Alexander lao về phía trước đã động viên binh sĩ và biến họ trở thành đội quân bất khả chiến bại.

Thứ tư là tư duy hiện thực. Tư duy hiện thực là một hình thức trung thực về tinh thần. Người có tư duy hiện thực luôn nhìn thế giới như vốn có của nó, chứ không phải như ý muốn chủ quan của mình. Tư duy khách quan, thoát khỏi ảo giác là dấu hiệu của người lãnh đạo thực thụ. Những người có tư duy hiện thực không tin vào sự may mắn, không hi vọng vào phép màu, không mong thoát khỏi những nguyên tắc kinh doanh cơ bản, không ngồi yên chờ đợi thành quả và không hi vọng khó khăn sẽ tự chúng biến mất.

Người lãnh đạo có khả năng thúc đẩy nhân viên luôn nhìn mọi vật chính xác với bản chất của chúng và khuyến khích người khác làm tương tự. Bạn phải chấp nhận thực tế, dù thực tế có như thế nào. Bạn phải cư xử với mọi người một cách trung thực và nói với họ chính xác điều bạn cho là đúng. Điều này không có nghĩa lúc nào bạn cũng đúng, nhưng bạn sẽ luôn nói thật nhất có thể.

Thứ năm là tinh thần trách nhiệm. Đây có lẽ là phẩm chất khó duy trì nhất. Đối lập với trách nhiệm là bào chữa, biện minh, là đổ lỗi cho người khác và tỏ ra chán nản, tức giận, bất mãn với mọi người vì những gì họ làm hoặc không làm cho bạn.

Cuối cùng, bạn phải hành động. Bạn phải hiểu rằng sự chuẩn bị về tinh thần và nhân cách chỉ là để phục vụ cho hành động. Điều quan trọng là bạn phải hành động chứ không phải chỉ nói mà thôi. Biểu hiện của người lãnh đạo thực thụ là anh ta đi đầu trong hành động, anh ta sẵn sàng đi tiên phong. Anh ta phải làm gương cho người khác, phải làm những việc anh ta muốn người khác làm.

Bạn sẽ trở thành người lãnh đạo có khả năng thúc đẩy người khác, nếu bạn biết tự thúc đẩy mình. Và bạn thúc đẩy mình bằng cách nỗ lực để trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình, tận tâm để làm tất cả những gì bạn có thể, cố gắng hết sức để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Bạn tạo động lực cho chính mình và những người khác còn bằng việc luôn tìm cách giúp đỡ người khác sống tốt hơn và đạt được mục tiêu của họ. Bạn sẽ trở thành người lãnh đạo như vậy nhờ việc người khác tôn trọng và muốn giúp đỡ bạn.

Bwportal (Lược dịch từ Principles of Success)

Read more »

5 sai lầm phổ biến của nhà đầu tư non kinh nghiệm

Với việc thị trường chứng khoán đang tốt lên, kinh tế vĩ mô ổn định trong khi lãi suất tiền gửi đã giảm mạnh, sức hút từ chứng khoán dường như đang tăng lên. Dù vậy, với những ai non kinh nghiệm, 5 bài học sau là điều cần nhớ để tránh phạm sai lầm.

Những sai lầm lớn nhất các nhà đầu tư non trẻ gặp phải thường là các vấn đề về tâm lý, và một khi nắm rõ những cạm bẫy này, hiệu quả đầu tư sẽ tăng đáng kể. Dưới đây là 5 sai lầm phổ biến của nhà đầu tư non trẻ tại thị trường Mỹ, được tờ USA Today đúc kết, rất đáng để những ai có ý định gia nhập thị trường chứng khoán cân nhắc.
1. Chạy theo đám đông
Bất kỳ ai bước vào thị trường đều thuộc lòng cụm từ “mua thấp, bán cao”. Nhưng thường thì điều thực sự xảy ra trên thị trường lại ngược lại, bởi các mã đầu tư “hot” luôn được báo giới nhắc đến nhiều, khiến nhà đầu tư nôn nóng và mua vào ở mức giá rất cao sau khi đà đi lên đã gần hết.
Ví dụ như Tesla, công ty sản xuất xe điện đang rất “hot” tại Mỹ với giá IPO năm 2010 chỉ là 17 USD/cổ phiếu, trong khi mức giá hiện tại là 135 USD/cổ phiếu.
Tuy nhiên chỉ trong hai phiên 15 và 16/7 vừa qua, Tesla đã mất tới hơn 15% giá trị. Trong khi các nhà đầu tư mua vào sớm vẫn lời lớn thì những ai theo sau sẽ phải chịu tổn thất nặng nề.
Do vậy các nhà đầu tư hãy luôn nhớ rằng diễn biến của thị trường luôn dịch chuyển theo cả hai phía, và không nên đưa ra quyết định đầu tư chỉ dựa trên độ “hot” của một mã nào đó.
2. Không chốt lời đúng lúc
Một mặt khác của câu “mua thấp, bán cao” mà những nhà đầu tư non trẻ thường quên mất đó là cần phải biết chốt lời khi giá cao. Thường thì một khi đã quá “yêu” một mã nào đó đang tăng trưởng tốt, những nhà đầu tư non kinh nghiệm sẽ kỳ vọng rằng nếu mã đó đã tăng được 5% trong năm nay thì có thể tăng thêm 50% trong năm tới.
Thực tế thì những diễn biến như vậy không nhiều và sẽ là an toàn hơn khi giảm bớt lượng cổ phiếu nắm giữ trước khi giá quay đầu giảm.
Ví dụ, nếu bạn bán bớt một nửa số cổ phiếu, bạn đã chốt được một số lời nhất định trong khi vẫn còn khả năng thu thêm lời nếu giá còn tiếp tục tăng. Ngược lại, tổn thất bạn phải chịu sẽ không quá nặng nề.
3. Không chịu cắt lỗ
Ngược lại với trường hợp trên, việc chấp nhận bán đi một khoản đầu tư tồi cũng khó khăn không kém. Không ai muốn bị thua lỗ, và người ta thường tự nhủ rằng những đợt sụt giá mạnh này sẽ sớm kết thúc và chỉ cần chờ thêm một chút nữa là giá sẽ phục hồi.
Nếu rơi vào tình trạng này, bạn cần nhớ rằng nếu bạn nắm giữ một cổ phiếu đang lao dốc, và cần phải đợi giá tăng thêm 20% mới hòa vốn, không có quy tắc nào đòi hỏi bạn phải đợi để đạt được 20% đó thay vì chọn một mã chứng khoán khác.
Vậy thì tại sao không chuyển hướng dòng vốn? Việc lựa chọn một mã cổ phiếu mới với tương lai tươi sáng hơn thường dễ dàng hơn việc chờ đợi một công ty đã “ốm yếu” xoay chuyển được cục diện.
4. Tham lam
Nếu bạn rất tin tưởng vào một khoản đầu tư nào đó, việc đổ nhiều vốn vào nó nghe có vẻ là một ý hay. Nhưng việc cho hết trứng vào một hoặc hai giỏ luôn hết sức rủi ro.
Cần phải luôn đảm bảo sự đa dạng hóa danh mục đầu tư và đừng bao giờ để cho một mã cổ phiếu nào chiếm nhiều hơn 10% danh mục của mình, cho dù bạn tin tưởng rằng “chắc chắn có lời”.
Một canh bạc lớn thường sinh lời lớn nếu nhận định của bạn là đúng, nhưng nó cũng có thể gây thiệt hại nghiêm trọng nếu điều ngược lại xảy ra. Do đó tốt hơn hết hãy chọn giải pháp an toàn và đa dạng hóa danh mục, cho dù điều đó có nghĩa là bạn không thể đầu tư “tất tay’ với mã cổ phiếu yêu thích.
5. Tính toán thời điểm gia nhập, rút lui
Có vô số bài viết chỉ ra rằng việc tính toán thời điểm gia nhập khi thị trường đi lên và rút lui khi thị trường sóng gió vừa có lợi nhưng cũng vừa có hại. Khi rút chân ra khỏi thị trường, nhà đầu tư sẽ khó tham gia ngay khi tình hình đảo chiều, nhưng khi vừa “nhảy” vào, rất có thể họ lựa chọn không đúng thời điểm để mua.
Chưa kể đến các khoản phí giao dịch và các khoản thuế thu nhập đánh vào thu nhập từ vốn đầu tư, áp lực nhà đầu tư phải chịu cũng tăng lên. Do vậy, trừ trường hợp không còn lựa chọn khác, hãy là một nhà đầu tư kiên trì, dài hạn thay vì liên tục “nhảy” vào/ra khỏi thị trường.

Hoidoanhnhan.vn (Nguồn )

Read more »

10 cách "nâng cấp" kỹ năng quản lý

Quản lý doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đi theo một con đường, hay áp dụng một cách giống nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau. Bạn luôn phải thay đổi và nâng cấp kỹ năng quản lý của mình để tránh bị tụt hậu, đem đến thất bại cho doanh nghiệp. Sau đây là 10 cách giúp bạn rèn luyện và phát triển kỹ năng quản lý của mình.

Hãy là một hình mẫu mà nhân viên muốn làm theo (ảnh minh họa)

1.Thay đổi phong cách quản lý của bạn: Mỗi một nhà quản trị có một phong cách quản lý riêng và mỗi một người lao động có cách chịu sự quản lý riêng. Dường như việc thay đổi kĩ năng mỗi khi tương tác với một nhân viên riêng biệt là rất khó khăn, nhưng hãy chú ý đến động cơ chính, điều đó có thể giúp bạn tối đa hóa hiệu quả của mỗi thành viên trong nhóm.

2. Biết cách lắng nghe. Một nhà quản lý thành công biết lắng nghe nhân viên nói và hành động. Đừng nói rằng cánh cửa của bạn luôn rộng mở nhưng sau đó thì chẳng bao giờ hành động như vậy. Hãy cho họ thấy rằng bạn là người họ có thể tin tưởng bằng cách lắng nghe mối quan tâm hay những đề nghị của họ và chứng tỏ rằng bạn quan tâm đến những điều đó.

3. Lãnh đạo bằng cách làm gương. Hãy đảm bảo rằng bạn đang hành động theo cách bạn muốn nhân viên của mình hành động, để khuyến khích nhân viên tiếp bước theo bạn.

4. Đừng bao giờ tỏ ra thiên vị. Kết bạn trong công việc là một điều hết sức tự nhiên, nhưng hãy cẩn thận về việc kết thân với một trong những nhân viên của mình bởi vì điều đó mang lại cho những nhân viên khác cảm giác bạn đang thiên vị, ngay cả khi bạn không nghĩ mình như vậy. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên của mình và giới hạn số lượng các mối quan hệ cá nhân. Đừng để cho sở thích cá nhân ảnh hưởng đến việc quản lý một cách công bằng.

5. Không ngừng học hỏi. Một nhà quản trị giỏi luôn muốn tự hoàn thiện không ngừng. Đọc sách, viết nhật kí và viết báo cáo đúc rút kinh nghiệm về công tác quản lý, tham gia các hội nghị, hội thảo nâng nhằm nâng cao kĩ năng bản thân. Quản lý chính là những kĩ năng được học hỏi, tích lũy.

6. Giúp nhân viên thành công. Có ít người thích thú làm cùng 1 công việc trong suốt những năm công tác. Hãy giúp đỡ nhân viên của mình bằng cách thăng chức và tiến cử họ vào các vị trí khác nhau trong công ty. Phải thông suốt rằng bạn ở đó để giúp họ tìm được công việc phù hợp nhất.

7. Tuyển dụng những người thông minh hơn bạn. Đừng để tính tự phụ ngăn cản bạn. Nhiệm vụ của bạn là tuyển dụng những người thông minh, những người có thể hoàn thành công việc của họ tốt hơn mong đợi. Có những người thông minh làm việc xung quanh mình sẽ giúp tăng vị thế của bạn.

8. Bao quát mọi việc. Những nhà quản lý ẩn mình sau những cánh cửa đóng kín sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội tương tác với nhóm của họ và cũng thật sự xa lạ với không khí chung của tập thể. Đừng trở thành một trong số họ. Hãy dành thời gian cho nhân viên của bạn hàng ngày, biết những gì đang diễn ra, do đó bạn có thể tránh những rắc rối đã có dấu hiệu báo trước.

9. Tạo dựng lòng tin. Hãy là một người sếp biết giữ lời. Khi bạn nói bạn sẽ làm điều gì đó, hãy thực hiện nó. Điều này khiến nhân viên bạn hiểu rằng bạn là người có thể tin cậy được, và điều đó khuyến khích nhân viên của bạn gắng sức vì công việc.

10. Hãy nhớ rằng bạn sẽ không bao giờ đạt đến “đỉnh”. Ngọn núi quản lý không hề có đỉnh. Bạn không bao giờ khẳng định được mình đã trở thành một nhà quản trị lý tưởng, vì thế, đơn giản là bạn cần tiếp tục hoàn thiện từng ngày. Bằng cách khiêm tốn và tiếp tục làm việc để phát triển khả năng bản thân, bạn sẽ nhận ra rằng kĩ năng quản lý của bạn liên tục được hoàn thiện. Hãy nhận những lời khuyên từ sếp của bạn về phương pháp nâng cao kĩ năng, không ngừng tìm kiếm “vùng đất” cần khai phá.

Theo USNew

Read more »

Tại sao chúng ta không có lãnh đạo? (Người Việt Thầm Lặng)

Người Việt thầm lặng

“…hễ người nào đấu tranh có uy tín một chút cũng bị một đám người chuyên dùng Internet dèm phá, đánh phá, bơi móc, hạuy tín mà chúng ta lại tiếp tay với đám người ấy bằng cách tin họ một cách ngây thơ, không cần kiểm chứng?...”

Để đấu tranh, phải có người đấu tranh. Không có người đấu tranh thì không có cuộc đấu tranh. Đấu tranh quá ít người thì không có sức mạnh để thay đổi được cục diện. Đó là yếu tố nhân sự. Nhưng đông người mà không đoàn kết, không thống nhất được ý chí và đường lối đấu tranh, thì chỉ là một đám người ô hợp, không sức mạnh. Muốn đám đông ấy liên kết thành một khối, cùng chung một ý chí, cùng theo một đường lối, thì phải có tổ chức. Muốn có tổ chức thì phải có người đứng ra xây dựng tổ chức, quy tụ người vào tổ chức, đồng thời điều hành những người trong tổ chức, tóm lại là phải có người lãnh đạo.
Một tập thể không có lãnh đạo tương tự như rắn không đầu. Không đầu thì thân thể dù lành mạnh cường tráng đến đâu cũng chẳng làm được gì ra hồn.
Cuộc đấu tranh chống độc tài cộng sản hiện nay, muốn chiến thắng, muốn thành công, các lực lượng hay tổ chức đấu tranh dù trong nước hay hải ngoại đều cần có lãnh đạo.
Lãnh đạo một tổ chức ở trong nước quả là khó, vì bất kỳ ai xuất đầu lộ diện lãnh đạo cuộc đấu tranh cũng đều bị cộng sản tìm cách tiêu diệt, khai trừ, bỏ tù, nếu không được thì cô lập, vô hiệu hóa các hoạt động, hay ít nhất là hạn chế khả năng hoạt động. Dù đức độ tài ba đến đâu, hễ đã bị hạn chế hay vô hiệu hóa hoạt động thì khó mà lãnh đạo.
Còn ở hải ngoại tuy không có những khó khăn ấy, nhưng có những khó khăn khác khiến cho lực lượng đấu tranh ở hải ngoại hiện nay chưa xuất hiện được người nào có khả năng quy tụ được đại đa số quần chúng, được quần chúng nể phục, tín nhiệm và chấp nhận quy phục. Biết bao người mong mỏi một lãnh đạo xuất chúng đưa cuộc đấu tranh tại hải ngoại đi đến thành công! Nhưng cho tới nay, sau mấy chục năm đấu tranh, lãnh đạo ấy vẫn chưa xuất hiện. Người Việt hết nhân tài rồi sao?
Để đi vào vấn đề, trước hết cần tìm hiểu xem người lãnh đạo cần có những đặc tính nào.
Lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải tài giỏi hơn người về mọi phương diện, mà phải làm sao để những người tài giỏi hơn mình sẵn sàng cộng tác hầu cùng đạt đến mục tiêu chung. Điều mà người lãnh đạo có thể làm được trong khi những người tài giỏi kia không làm được, đó là liên kết các cá nhân hay các nhóm người khác biệt nhau lại thành một tổ chức, đồng thời thống nhất được những đường lối vốn rất đa dạng của những nhóm ấy thành một đường lối duy nhất. Người lãnh đạo giỏi dùng sự khôn khéo, tế nhị, mềm dẻo để thống nhất hơn là dùng những biện pháp mạnh. Cưỡng chế chỉ được sử dụng một cách hạn chế và bất đắc dĩ trong những trường hợp "chẳng đặng đừng" mà thôi.
Biết bao người cho rằng người lãnh đạo lý tưởng mà mọi người mong đợi phải là người gương mẫu, chính trực, biết hy sinh, có nghị lực, tự tin, thông minh, có khả năng phân tích và tổng hợp, vừa sắc bén, nhạy cảm, sẵn sàng ra tay hành động, vừa tập hợp được quần chúng, tạo niềm tin tưởng, cổ vũ và động viên những người cộng tác, đồng thời có tầm nhìn xa, tầm nhìn chiến lược, quyết tâm và bền bỉ theo đuổi, lại quyết đoán và tạo được những thay đổi, v.v...
Nếu cứ kỳ vọng và đòi hỏi người lãnh đạo phải được như thế thì chúng ta rất dễ thất vọng, vì cả thế giới từ xưa đến nay không chắc có vị lãnh đạo nào có đầy đủ những đức tính ấy. Nhìn lại những anh hùng của dân tộc ta cũng như của thế giới, hoặc những người nổi tiếng là những minh quân trên thế giới, chúng ta thấy các vị cũng có khá nhiều khuyết điểm. Người được mặt này thì mất mặt kia. Người điều hành giỏi thì nhiều khi lại rất độc đoán, lúc nào cũng cho mình là đúng; người được mọi người quý mến thì lại thiếu quyết đoán; người đạo đức thì lại dễ tin người nên hay bị qua mặt; người nhân hậu thì không đủ cứng rắn đối với người xấu…
Nhìn lại lịch sử, ta thấy những người lãnh đạo giỏi có thể là người bình dân, không giỏi về chữ nghĩa, như Đinh Bộ Lĩnh, Lê Lợi, Nguyễn Huệ… nhưng có khả năng làm cho những nhân tài xuất chúng như Nguyễn Trãi, La Sơn Phu Tử… cộng tác với mình. Trong bộ tiểu thuyết lịch sử "Hán Sở Tranh Hùng", Lưu Bang cho quần thần thấy ông không giỏi bằng những quan, tướng dưới quyền ông, nhưng ông có khả năng sử dụng họ, làm cho họ hết lòng vì mình... (*)
Saint Bernard nói: "Hỡi những người thông thái, xin hãy dạy dỗ chúng tôi. Hỡi những người đạo hạnh, xin hãy làm gương để chúng tôi bắt chước. Và hỡi những người khôn ngoan, xin hãy lãnh đạo chúng tôi". Như thế, theo Saint Bernard, người lãnh đạo giỏi không nhất thiết là người nổi bật về thông thái hay đạo hạnh, mà phải hơn người về khôn ngoan. Vì thế chúng ta đừng đòi hỏi người lãnh đạo phải là trí thức, thông thái, có bằng cấp, hay có đời sống luân lý thật gương mẫu… Người lãnh đạo chỉ cần đạt được mức trung bình hoặc trên trung bình về hai phương diện ấy là đủ (**).
Người lãnh đạo có thể không giỏi về một số mặt, nhưng để là một lãnh đạo tốt, thì phải có những đặc tính hơn người sau đây: có lòng yêu nước, biết đặt đại cuộc (quyền lợi đất nước) trên tiểu cuộc (quyền lợi riêng của đảng phái, gia đình, cá nhân), lòng quảng đại (không chấp nhất những chuyện tiểu tiết), tính đàn anh (biết bảo vệ và quan tâm đến những người dưới quyền), biết lắng nghe, tính tình cao thượng…
Lãnh đạo có thể có những sai lầm, có thể còn một số những khuyết điểm. Vì thế chúng ta cần có cái nhìn tổng thể mang tính tương đối. Người tốt là người có nhiều điều tốt hơn điều xấu, và người xấu là người có nhiều điều xấu hơn điều tốt. Chứ không phải người tốt là người không có điều xấu, và người xấu là người không có điều tốt. Đừng nhìn vào phần ít hơn mà đánh giá cả toàn thể. Đừng vì một vết đen trong một tờ giấy trắng mà bảo đó là tờ giấy đen! Hiện nay có khá nhiều người đánh giá con người và sự việc theo kiểu ấy!
Thật ra, trên đời, chúng ta rất khó kiếm được sự gì hoàn hảo, lý tưởng, đúng như mình muốn. Những gì chúng ta có thể có được trong tầm tay thường không hoàn hảo. Vì thế sự khôn ngoan đòi hỏi chúng ta phải chọn và chấp nhận cái tương đối tốt nhất hoặc cái ít xấu nhất, chứ không phải cái mình mong muốn. Nếu cứ đòi phải có được cái hoàn hảo và chê bỏ những cái tốt nhất (nhưng không được như ý) đến với mình, chúng ta sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội đáng tiếc. Chúng ta sẽ rơi vào trường hợp "già kén, kẹn hom" của những người vì chỉ muốn kết duyên với người như ý muốn nên từ chối những người tương đối xứng đáng, để rồi khi không thể chờ đợi được nữa thì phải lập gia đình với những người còn dở hơn rất nhiều so với những người mình đã từ chối.
Nhìn lại lịch sử, chúng ta thấy những trường hợp "tránh vỏ dưa, gặp vỏ dừa" không chỉ của một cá nhân hay một đoàn thể mà của cả một dân tộc. Người dân vì không hài lòng với một chính phủ tương đối tốt, nhưng không vừa ý mình nên lật đổ để rồi sau đó phải chấp nhận những chính phủ còn tồi tệ hơn rất nhiều.
Trong các lãnh vực, chúng ta đều phải chấp nhận tính tương đối của con người cũng như sự việc và hoàn cảnh. Trong chính trị cũng thế, thậm chí còn hơn thế nữa.
Muốn lãnh đạo thì trước tiên phải thu phục được quần chúng và có được những người cộng tác chặt chẽ với mình. Vào những thời đại trước, các nhà lãnh đạo tương đối dễ dàng được quần chúng tin tưởng và nể phục hơn là thời đại "bùng nổ thông tin" hiện nay. Và những người lãnh đạo nơi những dân tộc khác dường như dễ xuất hiện hơn nơi người Việt chúng ta!
Tâm thức của người Việt chúng ta dường như vẫn nặng tinh thần "nho quan" do ảnh hưởng của nền văn hóa cổ xưa của Trung Hoa. Ngay từ trong gia đình, cha mẹ thường khuyến khích con cái chịu khó học hành để mai sau ra làm quan hay có địa vị cao trong xã hội hầu có thể "ăn trên ngồi trốc" trong thiên hạ... Tâm lý đó khiến chúng ta thích điều khiển người khác, thích đứng trên đầu trên cổ người khác, và không muốn hay không chấp nhận cho ai lãnh đạo mình cả, trừ trường hợp bị áp lực hay ở trong cái thế phải chấp nhận.
Một lý do khác là chúng ta khó chấp nhận người lãnh đạo mình có khuyết điểm; chỉ cần có một vài khuyết điểm nào đó bất lợi cho ta là ta không còn nể phục, không còn muốn ủng hộ nữa. Nhưng thử hỏi: có ai trên trần này không khuyết điểm? Những anh hùng cái thế trong lịch sử mà chúng ta hết sức cảm phục cũng đều có những khuyết điểm. Nếu phải sống gần họ hay sống chung với họ, có thể chúng ta sẽ bực mình vì tính tình của họ và không phục họ nữa. Nhưng ngày xưa, những khiếm khuyết của họ ít ai biết đến vì họ không sống trong thời đại bùng nổ thông tin như chúng ta hiện nay. Những khiếm khuyết của họ được những người thân chung quanh họ, kể cả những người viết lịch sử, che dấu hay nói nhẹ đi (***). Còn những ưu điểm của họ thì được trưng ra hay thổi phồng lên: "đẹp khoe, xấu che" mà! Cứ xem cách CSVN viết về Hồ Chí Minh thì chúng ta có thể suy ra được phần nào tâm trạng ấy! Đương nhiên những nhà viết sử trong chế độ Cộng sản thì thổi phồng (thậm chí bịa đặt) những ưu điểm và ém nhẹm những khuyết điểm gấp hàng trăm lần những nhà viết sử thời phong kiến!
Còn thời đại internet hiện nay, cả thế giới giống như một làng nhỏ. Khiếm khuyết chỉ có thể che dấu một thời gian, không lâu được. "Cây kim trong bọc cũng có ngày lòi ra", thời nay thì lòi ra rất sớm!
Có những người sẵn sàng tung lên mạng, hoặc phổ biến trên mạng những lời nói xấu (chuyện có thực), vu khống (chuyện không có). Chỉ cần một cái bấm chuột vi tính là những lời nói hành nói xấu, những lời vu khống được phổ biến đến hàng trăm người. Trong số hàng trăm người nhận được thì lại có 5, 10 người tiếp tục phổ biến đến hàng trăm người khác, và cứ thế tiếp tục. Có những người coi việc chê bai, đánh phá người khác như một thú tiêu khiển: Bất kỳ ai tương đối tạo được một thành tích hay uy tín nào đó hơn người một chút là bị họ đánh phá, chửi bới, thậm chí "cạn tàu ráo máng", dù chẳng biết nhau hay chẳng có chút thù oán gì với nhau! Tiếc thay biết bao người tin vào những thông tin ấy và phản ứng bất lợi cho nạn nhân!
Ngày nay nhiều người không còn có khái niệm về khẩu nghiệp hay không còn cho việc nói hành nói xấu hay vu khống người khác là một tội lỗi nữa! Nói xấu hay vu khống bằng miệng thì lời nói bay mất hoặc quên đi dễ dàng và chỉ một vài người nghe được. Còn nói xấu hay vu khống trên internet thì không chỉ được phổ biến đến hàng trăm, ngàn hay hàng triệu người, mà nó còn được lưu lại trong hàng trăm, hàng ngàn máy vi tính cũng như trên mạng Internet và có thể lưu truyền tới thế hệ sau. Cho nên cái "khẩu nghiệp" (nói theo từ ngữ Phật giáo) được tạo trên các diễn đàn Internet chắc chắn nặng nề gấp ngàn lần hơn so với khẩu nghiệp chỉ bằng lời nói thường. Những người hay phổ biến hoặc tiếp tay phổ biến những lời nói xấu hay vu khống bằng Internet thường không nghĩ tới cái ngày họ phải trả nghiệp, trả cái "nghiệp internet" hay cái "‘mạng’ nghiệp" ấy!
Nếu cứ để tình trạng mọi khuyết điểm, mọi cái xấu của những người tương đối có uy tín trong công cuộc đấu tranh cho tự do dân chủ chống độc tài cộng sản đều được trưng bày hoặc thổi phồng lên trên mạng Internet thì chẳng bao giờ chúng ta có được một người lãnh đạo xuất chúng nổi lên cả. Uy tín của những người ấy đã bị giập tắt "từ trong trứng nước" như thế thì làm sao họ quy tụ được quần chúng? Làm sao họ có được người sẵn sàng cộng tác với họ?
Đất nước của chúng ta khó mà thoát ách độc tài và sẽ không bao giờ trở thành một "con rồng châu Á" vươn lên từ đống đổ nát hiện nay do chế độ cộng sản gây nên nếu không có được những nhà lãnh đạo xuất chúng. Nhưng làm sao những nhà lãnh đạo xuất chúng ấy xuất hiện được nếu chúng ta cứ để cho họ bị triệt đường xuất hiện? Nếu chúng ta chỉ chấp nhận những người lãnh đạo phải thật lý tưởng, phải hoàn hảo đủ mọi mặt, thì làm sao chúng ta có được? Hoặc hễ người nào đấu tranh có uy tín một chút cũng bị một đám người chuyên dùng Internet dèm phá, đánh phá, bơi móc, hạ uy tín mà chúng ta lại tiếp tay với đám người ấy bằng cách tin họ một cách ngây thơ, không cần kiểm chứng?
Hãy chấp nhận tính tương đối và hãy nhận định sáng suốt trước những bài viết bêu xấu, mạ lị hay vu khống!
"ĐỪNG TIN NHỮNG GÌ CỘNG SẢN NÓI! HÃY NHÌN NHỮNG GÌ CỘNG SẢN LÀM!"
Người ta cứ dấu này mà nhận biết những ai đang làm lợi cho cộng sản, đang phá hoại đất nước, đó chính là NHỮNG NGƯỜI GÂY CHIA RẼ!

Người Việt Thầm Lặng

(*) "Hán Sở Tranh Hùng" hồi 41 có đoạn: "Mùa hạ tháng năm, Hán đế đặt tiệc ở cung Nam thành Lạc Dương thết đãi quần thần. Rượu được mấy tuần, Hán đế hỏi: - Trẫm muốn hỏi câu này, liệt hầu và các tướng ai biết cứ trả lời. Quần thần đều để ý lắng nghe. - Trẫm sở dĩ có thiên hạ là vì sao? Họ Hạng mất thiên hạ là vì sao? Cao Khởi, Vương Lăng thưa: - Bệ hạ chuộng nghĩa thi nhân, được thiên hạ cảm mến, còn Hạng Vũ tuy có sức mạnh tuyệt năng, song thiếu đạo đức. Do đó trời đã dành sẵn sự thành bại này. Hán đế nói: - Các khanh chỉ thấy được một phần, chưa thấy được toàn diện. Ðành rằng nhân đạo là gốc, song việc lãnh đạo còn phải ở những yếu tố cần thiết mới thành công được. Như vận trù ở trung quân, quyết thắng ra ngoài nghìn dặm, ta không bằng Tử Phòng. Trấn giữ quốc gia, vỗ về trăm họ, vận tải lương thực cho chu toàn, ta không bằng Tiêu Hà. Cầm quân trăm vạn, đánh đâu được đấy, phá đâu lấy đấy, ta không bằng Hàn Tín. Ba người ấy đều là bậc nhân kiệt, mà ta biết dùng, vì thế nên lấy được thiên hạ. Còn Hạng Vũ có một mình Phạm Tăng mà không biết dùng, cho nên bị chết về tay ta. Quần thần nghe Hán đế nói đều bái phục." (Bản dịch của Mộng Bình Sơn, Hồi 41,
http://www.thaichilibrary.com/ebooks/trunghoa/hansotranhhung.pdf)
(**) Trang Wikipedia về "Lãnh Đạo" có đoạn viết: "Trong tư tưởng trước đây, người ta đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải "vừa có tài năng, vừa có đức độ". Tuy nhiên, chính Jack Welch đã khẳng định bằng các tri thức mà ông có được và kinh nghiệm bản thân từ thực tế vô cùng sinh động rằng đó chỉ là mong muốn có tính lý tưởng mà thôi. Trên thực tế gần như không có loại lãnh đạo này.
Những người "có đức độ" thường là người có thiên hướng hoạt động xã hội, phi lợi nhuận và thiếu động lực cần thiết để theo đuổi mục đích mà một lãnh đạo giỏi cần có. Nhiều người trong số này có thể là lãnh đạo song không bao giờ giỏi hoặc chỉ dừng ở mức là các nhà quản lý bình thường.
Trong khi đó, theo Jack Welch, đại đa số các nhà lãnh đạo lại bị thúc đẩy bởi các động lực, thậm chí là các dục vọng (gần trùng với tư tưởng về dục vọng thúc đẩy (libido) trong trường phái phân tâm học của Sigmund Freud). Các động lực này có thể là quyền lực, là tiền, là của cải, các quyền lợi... hay là danh tiếng. Jack Welch cũng bác bỏ mô hình nhà lãnh đạo lý tưởng và cho thấy theo tổng kết của ông, có đến khoảng 70% số lãnh đạo giỏi bị thúc đẩy và thành công bởi động lực hay dục vọng."
(xem http://vi.wikipedia.org/wiki/Lãnh_đạo)
(***) Thiết tưởng chúng ta không nên dẫn chứng những khuyết điểm ấy ở đây, vì lòng tôn kính đối với các vị tiền nhân anh hùng.

Read more »

12 bí quyết lãnh đạo của nhà quản trị huyền thoại Jack Welch

Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Welch vừa là nhà hoạch định chiến lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng của công ty, lại vừa là nhà lý luận về quản trị. Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc chắn Welch chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE. Làm cách nào mà Jack Welch lại có thể thành công đến như vậy? Sau đây là 12 bí quyết của ông:
Lãnh đạo, chứ không phải quản lý
Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.
Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình
Người lãnh đạo nên xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.

Cải cách quy trình làm việc
Những quy trình làm việc rườm rà là một dạng bệnh “ung thư” của tổ chức. Chúng làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh quá trình ra quyết định.
Dám đối mặt với thực tế
Khi Welch lên nắm quyền, GE vẫn đang làm ăn hiệu quả. Tuy nhiên, ông đã nhận ra một số nguy cơ tiềm ẩn trong sự thành công đó. Thay vì tự huyễn hoặc mình là mọi thứ sẽ dần cải thiện, ông quyết định đối mặt với thực tế và tiến hành việc cải tổ. Nói chung, những nhà lãnh đạo thành công luôn chấp nhận sự thật và sẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế.

“Giản dị hóa” nơi làm việc
Welch cho rằng kinh doanh không phải là cái gì “cao siêu” hay phức tạp. Chính sự đơn giản mới giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Người lãnh đạo nên đi tiên phong trong việc “giản dị hóa” nơi làm việc như loại bỏ những thông báo và thư từ “phiền toái” trong nội bộ.
Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi
Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo.

Tạo cảm hứng cho nhân viên
Welch không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.

Phá bỏ lề lối làm việc cũ
Welch cho rằng những gì đúng trong quá khứ chưa chắc đã đúng trong tương lai. Vì thế, khi lên nắm quyền ở GE, ông đã phá bỏ những truyền thống lâu đời của tập đoàn để tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những cuộc họp để tìm cách giải quyết vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên khi muốn tiến hành một sự thay đổi quan trọng trong công ty.

Tạo ra môi trường học tập trong công ty
Nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường học tập, trong đó mọi người đều tích cực nâng cao kiến thức và tìm ra ý tưởng mới. Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay, nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.

Gia tăng sự năng động của nhân viên
Do sự cạnh tranh trên thương trường càng lúc càng khốc liệt nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp được thời cơ. Nhà lãnh đạo nên “luyện” cho nhân viên thái độ làm việc khẩn trương và khả năng ra quyết định nhanh.

Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty
Là một doanh nhân nên đương nhiên Welch rất quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh số. Tuy nhiên, không vì thế mà ông “bỏ quên” các giá trị cốt lõi của GE như luôn xem khách hàng là thượng đế, loại bỏ triệt để thủ tục hành chính rườm rà, tư duy ở tầm mức toàn cầu và luôn sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới. Nhìn chung, nhà lãnh đạo nên đề cao những giá trị cốt lõi, góp phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” và đừng chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính khi đánh giá kết quả công việc.
Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý
Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.

Nguồn: The Welch Way

Read more »

Bảng mô tả công việc giám đốc tài chính

1.Trách nhiệm : -          Tiến hành phân tích tình hình tài chính của Doanh nghiệp nhằm nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
-          Hoạch định chiến lược tài chính của Doanh nghiệp.
-          Đánh giá các chương trình hoạt động của Doanh nghiệp trên phương diện tài chính.
-          Lập kế hoạch dự phòng ngân quỹ theo những hình thức phù hợp nhằm đáp ứng những nhu cầu ngân quỹ đột xuất.
-          Thiết lập cơ cấu tư bản của Doanh nghiệp.
-          Duy trì khả năng thanh khoản của Doanh nghiệp và đảm bảo có đủ nguồn tài chính cho Doanh nghiệp.
-          Xây dựng một chính sách phân chia lợi nhuận hợp lý.
-          Đảm bảo rằng các loại tài sản của Doanh nghiệp được kiểm soát và sử dụng một cách hợp lý và sinh lợi.
-          Thiết lập và thực hiện chính sách quản trị tiền mặt của Doanh nghiệp nhằm đảm bảo có đủ lượng tiền đáp ứng các nhu cầu thanh toán ngắn hạn.
-          Phụ trách quản lý và chỉ đạo hoạt động của Kế toán trưởng, Phòng Kế toán, Phòng Tài vụ, Phòng Xuất Nhập khẩu và các Chuyên viên kiểm toán, ngân quỹ … trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn Công ty, đồng thời cam kết:

-          Phụ trách quản lý và chỉ đạo hoạt động của các Đơn vị Sản xuất, Phòng Sản xuất và Phòng Kinh Doanh – Tiếp thị trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn hoạt động đồng thời cam kết nguyên tắc đảm bảo CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM và hiệu quả cuối cùng.

-          Báo cáo với Tổng Giám đốc định kỳ mỗi tháng một lần về tình hình thực hiện nhiệm vụ và thường xuyên báo cáo kịp thời khi cần thiết bảo đảm không để hoạt động SXKD đình trệ và thiệt hại.
-          Phối hợp công tác chặt chẽ cùng với các Giám đốc thành viên Ban Giám đốc Công ty, với hoạt động của các Đơn vị SXKD và sâu sát trong Công ty.
-          Thực hiện các công việc được ủy quyền khi Tổng Giám đốc vắng mặt.
 
2.2Quyền hạn :

-          Ký duyệt các văn bản Kế hoạch tài chính – Ngân sách và những quy định về quản lý tài chính –ngân sách.
-          Xem xét và trình Giám đốc phê duyệt các ĐĐH và Hợp đồng SXKD về năng lực tài chính của Công ty.
-          Xem xét và phê duyệt chi tiêu tài chính – ngân sách đối với mọi hoạt động của Công ty trên cơ sở quản lý kế hoạch và định mức tài chính được quy định cho từng đối tượng theo nguyên tắc đảm bảo CLSP và hiệu quả cuối cùng.
-          Yêu cầu các Giám đốc Xí nghiệp phụ trách nhiệm vụ kế hoạch Tài chính – Ngân sách Yêu cầu các Giám đốc Xí nghiệp hay Phụ trách các Đơn vị sản xuất kinh doanh, các Trưởng Phòng, Ban liên quan thực hiện Mục tiêu, Chính sách của Công ty, nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ Tài chính – Ngân sách đã được Tổng Giám đốc phê duyệt. Đồng thời, yêu cầu báo cáo công việc của mỗi Đơn vị khi cần thiết.
-          Ký duyệt các báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ thuộc phạm vi trách nhiệm.
-          Xem xét kiểm tra và trình Giám đốc phê duyệt các Báo cáo Tài chính – Ngân sách theo Pháp lệnh Kế toán –Thống kê quy định.
 sưu tầm

Read more »

Dịch vụ cho thuê giám đốc tài chính

Ông Tống Đăng Bảo, Giám đốc Công ty Sản xuất lắp ráp máy tính Đăng Anh, nói rằng cân đối tài chính để đảm bảo sự phát triển ổn định của công ty là rất quan trọng. Vì thế với quy mô hiện tại, ông đã chọn giải pháp thuê giám đốc tài chính.

"Sau hai tháng thực hiện, công việc tiến triển tốt và tôi hoàn toàn yên tâm khi nắm rõ tình hình tài chính của công ty mình", ông nói.
"Tiền thân" của phần lớn các doanh nghiệp nhỏ hiện nay là những cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quản lý theo kiểu gia đình. Một số giám đốc các doanh nghiệp này nhìn nhận năng lực quản trị tài chính, kế toán của họ rất hạn chế nên việc kiểm soát, cân đối tài chính thường gặp nhiều khó khăn, làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh.
Việc có người phụ tá để lập kế hoạch tài chính, hỗ trợ quản trị kế toán, tài chính là một nhu cầu khá lớn, và theo các doanh nghiệp nhỏ, một giải pháp được lựa chọn là thuê "giám đốc tài chính".
Chị Mỹ Hà, Phó tổng giám đốc Công ty Dầu nhớt Vilube, cho rằng việc tuyển dụng hẳn một giám đốc tài chính có năng lực và kinh nghiệm là điều không dễ, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Để giải quyết vấn đề này, Vilube đang tìm hiểu việc thuê giám đốc tài chính thông qua những công ty chuyên cung cấp dịch vụ này.
Ông Đào Quang Sơn, Giám đốc Công ty Tư vấn PSV - một công ty có cung cấp dịch vụ này - cho biết: "Ở các công ty, tập đoàn lớn không thể không có giám đốc tài chính; riêng các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc tuyển dụng một giám đốc tài chính làm việc toàn thời gian là điều khó khăn do chí phí về lương bổng rất cao, trong khi khối lượng công việc ở doanh nghiệp này thường không nhiều".
Thế nhưng, không phải doanh nghiệp nào cũng chọn giải pháp thuê giám đốc tài chính. Ông Trần Quang Tiến, Giám đốc Doanh nghiệp Kinh doanh dịch vụ giải trí Cát Đằng, cho rằng giám đốc tài chính là "cánh tay phải" của chủ doanh nghiệp, vì thế cần phải rất thận trọng khi chọn giám đốc tài chính.
Ông Tiến nói: "Yếu tố bảo mật là điều mà tôi quan tâm nhất, nếu thuê giám đốc tài chính tôi e sẽ không đảm bảo được vấn đề này". Vì thế, để có được một giám đốc tài chính có năng lực và tin cậy ông phải trả lương cho vị này hơn 10 triệu đồng/tháng, chưa kể các khoản thưởng.
Theo ông Đào Quang Sơn, băn khoăn của ông Tiến cũng là tâm lý chung của hầu hết các khách hàng đến với dịch vụ này. Tuy nhiên, ông Sơn nói: "Bảo mật cho khách hàng là yếu tố được đặt lên hàng đầu của tất cả các công ty tư vấn, vì điều đó liên quan đến uy tín cũng như chất lượng công việc". Giám đốc tài chính là người trực tiếp cùng chủ doanh nghiệp theo dõi, hướng dẫn trưởng các bộ phận quản lý của công ty, như kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng xuất nhập khẩu...
Giám đốc tài chính cho thuê cũng vậy, họ phải thực hiện công việc như một giám đốc tài chính thật sự. Về phần các doanh nghiệp, khi thuê giám đốc tài chính đã có những quy định cụ thể về chức năng, quyền hạn riêng cho họ, điều này được hai bên thỏa thuận và căn cứ trên quy chế của cơ quan tư pháp.
Giám đốc tài chính cho thuê có quyền quyết định đến đâu là tùy thuộc vào chủ doanh nghiệp. Theo ông Sơn, chủ doanh nghiệp nên "tâm sự" tình hình tài chính của đơn vị, có như vậy giám đốc tài chính mới nắm được những khó khăn thật sự của công ty, từ đó họ dễ dàng tiếp cận và đưa ra được những giải pháp đúng đắn, kịp thời, đảm bảo được chất lượng công việc. Thời gian thực hiện chương trình khoảng từ hai đến ba tháng, mức chi phí khoảng 35 triệu đồng.
Sau khi hoàn thành công việc, giám đốc tài chính cho thuê sẽ chuyển giao công việc cho người của doanh nghiệp trực tiếp theo dõi. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ hết trách nhiệm; ngược lại, phải tiếp tục theo dõi và hỗ trợ, tư vấn khi khách hàng có nhu cầu. Phần lớn giám đốc tài chính cho thuê và giám đốc tài chính thật sự không có gì khác nhau, chỉ khác ở điểm triển khai công việc.
Giám đốc tài chính cho thuê làm việc trong một thời gian ngắn nên phải đẩy mạnh công việc với tốc độ nhanh, vì vậy đòi hỏi sự hợp tác từ phía doanh nghiệp rất nhiều, nhất là các bộ phận liên quan.

(Theo TBKTSG)

Read more »

100 ngày đầu tiên của giám đốc tài chính

Các giám đốc tài chính trên toàn thế giới mô tả 100 ngày đầu tiên về công việc của họ là khoảng thời gian nhận được sự hướng dẫn nhiều nhất, nhưng cũng có nhiều khó khăn khi thời gian không đủ cho những ưu tiên hàng đầu của họ.

Theo như một nghiên cứu của McKinsey về các CFO thì những giám đốc tài chính mới có thể không muốn bị lãng phí thời gian, vì vậy họ thường sử dụng 100 ngày đầu tiên để lên báo cáo ngân sách, quản lý và tài chính. Sở dĩ như vậy là do họ nghĩ rằng những hoạt động chủ yếu trong suốt thời gian đó sẽ giúp cho họ hiểu được những định hướng về kinh doanh, tiếp cận được với chiến lược tổng thế, và xây dựng được đội tài chính.

Thế tại sao những khác biệt giữa cái họ làm và cái họ quan tâm lại quan trọng vậy?

Câu trả lời hợp lý được chính một giám đốc tài chính đưa ra hết sức khách quan rằng: “Đây là một câu hỏi mà câu trả lời không hề đơn giản. Chúng ta đều biết không thể quay ngược được thời gian thế nên hoàn cảnh mỗi ngày mỗi khác, và như vậy thì trách nhiệm và hành động sẽ phải luôn hòa hợp với nhau để còn thích ứng được với hoàn cảnh. Do đó các giám đốc tài chính phải có đủ khả năng đánh giá được hoạt động cùng những nhu cầu kinh doanh.”

Và may mắn thay cho những giám đốc tài chính mới, dù họ có đương đầu với những hoàn cảnh hay thay đổi như vậy thì họ vẫn được người giám đốc điều hành (CEO) hỗ trợ rất tốt. Hơn ba phần tư các giám đốc tài chính đều nói rằng họ nhận được sự chỉ dẫn rõ ràng về công việc từ người giám đốc điều hành trong 100 ngày làm việc đầu tiên, còn 46% thì nói rằng giám đốc điều hành là một nhà cố vấn dày kinh nghiệm. Các giám đốc tài chính cũng thấy thoải mái hơn với việc chỉ định CEO chứ không phải ai khác giúp đỡ họ trong việc sớm đưa ra những quyết định, vì vậy mà hầu hết các CFO đều tín nhiệm CEO hơn so với đội ngũ nhân viên tài chính của mình.

Thực tế thì đúng là đa phần các giám đốc điều hành hỗ trợ rất tốt việc giải quyết những vướng mắc của giám đốc tài chính về chiến lược. Hơn một nửa các giám đốc tài chính nói rằng người giám đốc điều hành trông chờ họ thử sức được với chiến lược của công ty, dẫu cho chính những giám đốc điều hành này nhận thấy có những hoạt động khác còn quan trọng hơn. Và gần 90% các giám đốc điều hành đều khuyến khích giám đốc tài chính trở thành thành viên tích cực của đội quản lý cấp cao. Đây là những tín hiệu tốt cho các giám đốc tài chính, đuợc hỗ trợ tích cực trong vai trò, mở rộng tầm nhìn về trách nhiệm công việc, và quyền lợi rất lớn về những sáng kiến chiến lược trong làm việc tập thể. Thế nên gần ba phần tư các giám đốc tài chính đã báo cáo rằng họ thích được tham gia vào chiến lược và mong có nhiều thời gian được làm việc cùng với giám đốc điều hành (là người luôn chỉ muốn bàn về chiến lược hơn bất kỳ một điều gì khác).

Cuối cùng, rất ít giám đốc tài chính nói rằng đội ngũ nhân viên tài chính thực sự làm việc ăn ý với mong muốn của một giám đốc tài chính mới. Tuy nhiên, các giám đốc tài chính cũng cho biết rằng khi những thành viên trong đội ngũ đó đưa ra được sự chỉ dẫn rõ ràng thì họ vẫn có sự phân biệt giữa giám đốc tài chính với giám đốc điều hành. Điều này khiến cho việc truyền đạt thông tin của giám đốc tài chính với cả đội tài chính cần trở nên quan trọng hơn. Vì thế mà một giám đốc tài chính phải đích thân truyền đạt thông tin cho đội chứ không phải theo bất kỳ một cách nào khác.

Xếp hàng tìm sự mong đợi

Gần bốn phần năm các giám đốc tài chính báo cáo rằng giám đốc điều hành đã trình bày rõ ràng quan điểm về những gì được trông đợi đối với một giám đốc tài chính mới; đặc biệt, các giám đốc tài chính ở những công ty tư nhân cảm thấy vui hơn khi báo cáo có được sự chỉ dẫn đó so với những giám đốc tài chính ở các công ty nhà nước. Các giám đốc tài chính cũng nói rằng toàn bộ những hoạt động mà giám đốc điều hành phần lớn thường mô tả chính là tầm quan trọng việc trở thành một thành viên tích cực của đội quản lý cấp cao, góp phần vào việc thực hiện của công ty, và khẳng định rằng việc tổ chức tài chính là phải hiệu quả. Hơn nữa, hơn hai phần ba các giám đốc tài chính nói rằng giám đốc điều hành mong chờ họ cải tiến chất lượng tổ chức tài chính, và hơn một nửa nói rằng giám đốc điều hành mong chờ họ thử sức được với chiến lược của công ty.

Các giám đốc tài chính còn cho biết thêm rằng các thành viên của bộ phận tài chính không thích lắm khi trình bày quan điểm rõ ràng về những mong muốn của họ đối với giám đốc tài chính, nhưng họ lại luôn cố gắng thể hiện những mong muốn đó đối với giám đốc điều hành. Điển hình là chưa được một nửa số đội ngũ nhân viên bộ phận tài chính thấy hài lòng khi biết giám đốc điều hành xem giám đốc tài chính như một thành viên tích cực của đội quản lý cấp cao, đóng góp vào việc thực hiện của công ty hoặc thử sức với chiến lược của công ty. Các giám đốc tài chính nói rằng những nhân viên tài chính chỉ thực sự hài lòng khi thấy giám đốc tài chính thực hiện đúng vai trò truyền thống, đó là đảm bảo hiệu quả của bộ phận tài chính.

Dường như các giám đốc tài chính đều có suy nghĩ chung rằng họ đã nhận được đủ lời khuyên trong suốt 100 ngày làm việc đầu tiên. Và đa số các giám đốc tài chính đều mong được làm việc cùng với những người đứng đầu doanh nghiệp trong thời gian này để có thể nắm bắt và hiểu rõ hơn về nhu cầu và ưu thế của chính nhóm người đó. Nhất là những giám đốc tài chính của những công ty tư nhân – những người luôn mong muốn có nhiều thời gian hơn để làm việc với các nhà quản lý trong suốt 100 ngày đầu tiên bởi thực sự không được mấy người trong số họ có thể thoải mái nói rằng: những người đứng đầu doanh nghiệp đã trình bày quan điểm rõ ràng về những trông đợi của họ với vai trò của giám đốc tài chính.

Đáng chú ý là có rất ít giám đốc tài chính, những người cảm thấy thoải mái hơn khi cho biết họ hài lòng với việc thực hiện của mình trong suốt thời gian đó, được tham gia vào những sáng kiến chiến lược từ rất sớm trong thời gian làm việc của mình. Thế nên ngày nay, gần đại đa số các giám đốc tài chính đều nói rằng họ thích được tham gia vào những sáng kiến chiến lược, điều hoàn toàn trái ngược với những hoạt động của giám đốc tài chính truyền thống.

Những hoạt động chính

Ngoại trừ việc hiểu được các định hướng kinh doanh của công ty, các giám đốc tài chính nói chung đều cho biết rằng những hoạt động quan trọng nhất của họ trong 100 ngày đầu tiên là về chức năng như tiếp cận chiến lược kinh doanh, hoặc về tổ chức như thiết lập đội tài chính nòng cốt và nâng cao năng lực.

Chỉ một nửa số các giám đốc tài chính tham gia bản nghiên cứu này cho biết là họ được yêu cầu đưa ra một kế hoạch hành động chính thức trong suốt 100 ngày đầu tiên hoặc sau một sự thay đổi hoàn toàn. Ưu thế của những người này là họ đã đưa ra được một bản kế hoạch khác hoàn toàn với cái đang có. Vì thế không có gì ngạc nhiên khi họ thấy thực sự thoải mái hơn những người giám đốc tài chính ở hoàn cảnh khác. Tiếp cận chiến lược kinh doanh được coi là quan trọng nhất trong ba ưu tiên hàng đầu của họ, trong khi việc hiểu được những định hướng kinh doanh của công ty chỉ đứng thứ ba. Còn việc thiết lập đội tài chính nòng cốt là ưu tiên quan trọng thứ hai.

Tuy vậy, tất cả các giám đốc tài chính đều cho thấy một xu hướng nhỏ để tạo ra những thay đổi nhân sự cơ bản trong suốt 100 ngày đầu tiên, dẫu cho các giám đốc tài chính của các công ty tư nhân (những giám đốc chỉ thích có dưới 50 người làm về tổ chức tài chính ở các công ty tư nhân) muốn làm điều đó hơn những giám đốc tài chính ở các công ty nhà nước. Do đó những giám đốc tài chính được lên kế hoạch về những thay đổi cơ bản trong kế toán và báo cáo tài chính hay việc lập kế hoạch, lên ngân sách và phân tích tài chính (FP&A) thì luôn cảm thấy thoải mái hơn những giám đốc tài chính không được đưa ra các kế hoạch chính thức về những điều đó.

Và xét tổng thể thì FP&A và kế toán là hai việc hoàn toàn khác so với ba phạm vi công việc trước nhưng lại chiếm nhiều thời gian nhất của một giám đốc tài chính mới, mặc dù những phạm vi công việc đó chính là nền tảng để các giám đốc tài chính tạo ra được những thay đổi cơ bản nhất. Vì thế mà trong suốt thời gian đó hoặc sau một sự thay đổi thì các giám đốc tài chính luôn báo cáo rằng việc thiết kế lại tổ chức tài chính là thực sự cần thiết.

Xây dựng các mối quan hệ

Hầu hết các giám đốc tài chính đều kể với chúng tôi rằng trong suốt 100 ngày đầu tiên đó họ đã giao tiếp rất nhiều, đứng trên cương vị cá nhân gặp gỡ riêng đội tài chính nòng cốt cũng như toàn thể đội ngũ nhân viên tài chính, và trong nhiều trường hợp thì bản thân họ phải tạo ra những cuộc tranh luận đặc biệt, và điều đó khiến họ cảm thấy hài lòng với công việc của mình. Cũng hết sức thú vị khi những giám đốc tài chính cảm thấy hài lòng nhiều hơn những giám đốc tài chính không thấy hài lòng trong 100 ngày đầu tiên đó, mặc dù họ cũng có những buổi giao tiếp giống nhau như gặp gỡ đội tài chính nòng cốt hay toàn thể đội ngũ nhân viên tài chính.

Ngoài ra, các giám đốc tài chính ở những công ty lớn có xu hướng truyền thông tin qua mọi kênh (trừ việc sử dụng bằng thư điện tử) hơn những giám đốc tài chính ở các công ty nhỏ hơn. Và hầu hết các giám đốc tài chính đều nói rằng trong suốt thời gian đó hoặc sau một sự thay đổi thì họ cũng đã được dùng những kiểu truyền thông đặc biệt – và họ nghĩ chắc chắn đó là kết quả chung của tốc độ phát triển nhanh cùng với tình trạng chưa rõ ràng trong những hoàn cảnh như vậy. Tuy nhiên, họ đều nói rằng họ vẫn thích gặp gỡ đội ngũ nhân viên tài chính trên cương vị cá nhân hơn.

Và rất ít các giám đốc tài chính – chỉ chưa quá một phần tư – nói rằng không có đủ nguồn và sự hỗ trợ để tạo ra được sự chuyển tiếp như một thành công. Tuy nhiên, con số đó gia tăng tới một phần ba đối với các giám đốc tài chính ở các công ty nhà nước. Và những giám đốc tài chính, những người muốn được sự trợ giúp nhiều hơn thường nói rằng họ thích có được ba điều: được truy cập tốt hơn vào thông tin nội bộ, được làm việc nhiều hơn với giám đốc điều hành hoặc với phòng ban, được phép có khả năng đưa những người mới vào tổ chức tài chính. Cũng chính vì vậy mà hơn 60% giám đốc tài chính đều nói rằng họ thích được làm việc nhiều hơn nữa với những người đứng đầu doanh nghiệp.

Cuối cùng chỉ hai phần ba giám đốc tài chính cho rằng họ phù hợp với với vai trò giám đốc điều hành, và đa số đều cho biết những thách thức lớn nhất trong suốt 100 ngày đầu tiên đó chính là xây dựng lòng tin và hiểu được các tiến trình.

Read more »

Giám đốc tài chính, lương cao nhưng hiếm

Phạm Văn Bằng, CFO của Tập đoàn P&G được giới tài chính đánh giá là một “tay” có chuyên môn giỏi. Ba năm qua, bằng những hoạch định ngân quỹ cho chiến dịch mở rộng thị phần đến các vùng sâu, vùng xa, anh cùng đồng sự đã nâng doanh thu phát triển trung bình của doanh nghiệp lên 30-35%/năm (thay vì 10% thời gian trước).

Anh cũng từng là nhân viên Việt Nam đầu tiên trong công ty được cử ra nước ngoài làm việc với lời dặn dò: “Nếu thành công sẽ mở ra con đường thuận lợi cho xuất khẩu thế hệ sau của công ty”. Khi sang Philippines phụ trách một ngành hàng cho khu vực châu Á, Australia, bốn tháng đầu Bằng làm việc liên tục 14 tiếng đồng hồ/ngày, có rất nhiều điều phải học, từ cách suy nghĩ đến quan hệ với đồng nghiệp...

Sau hơn một năm làm ở Philippines, Bằng chuyển sang Singapore làm thêm một năm rưỡi nữa. “Khi về lại Việt Nam, tôi tự tin lên nhiều về kỹ năng quản lý con người, phân tích tài chính...”, anh nói.

Giống như Bằng, Trần Quốc Hưng hiện đang là CFO Công ty Gannon nhớ lại những ngày “xa xưa” của mình ở Nestle. Một ngày làm việc của anh bắt đầu từ 8 giờ sáng đến 4 giờ sáng hôm sau, có lúc anh tranh thủ nằm ngủ trên giấy báo ở văn phòng, sáng mai lại tiếp tục đi gặp khách hàng. Nhận mình tham vọng, Hưng luôn đắn đo: “Nếu ở vị trí cao hơn, mình sẽ phải làm gì...”.

Anh âm thầm học từ nhiều lãnh đạo kỹ năng quản lý, xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ... và Hưng là người Việt Nam duy nhất trong Tập đoàn Nestle được công ty mẹ bên Thụy Sỹ chứng nhận có đủ trình độ đi nhiều nước giảng dạy đào tạo cho nhân viên trong hệ thống tập đoàn này...

Vượt qua những ứng viên các nước khác, cho công việc CFO ở Gannon, Quốc Hưng thuyết phục tổng giám đốc bằng danh sách 10 điểm tư vấn: đơn giản hóa cơ cấu pháp lý, thiết lập lại quy trình báo cáo tài chính về công ty mẹ, cải cách quan hệ với hệ thống ngân hàng cải tổ toàn bộ cấu trúc các bộ phận...

Theo giới chuyên môn, để có được một CFO Việt cần khoảng trên dưới 10 năm. Người Việt Nam hiện tại chủ yếu ở các vị trí báo cáo trực tiếp cho CFO: kiểm soát tài chính (Financial Controller - FC), phân tích tài chính (Financial Planning - FP) - thử thách cuối cùng để đến đích CFO. Cử người ra nước ngoài làm việc thường là một trong những chiến lược đào tạo CFO.

Vị trí hiện nay của Thúy Anh, giám đốc kế hoạch tài chính (Financial Planning Associate Director) của Pepsi tại Trung Quốc, vẫn chưa là một CFO, nhưng nguyên nhân khiến CFO tập đoàn này “làm lơ” nhiều ứng viên chuyên gia về tài chính khác lúc đó, chỉ “đòi” bằng được Thúy Anh vì phát hiện cô nhanh nhạy, có khả năng tổ chức, tinh thần hỗ trợ các phòng ban hiệu quả và khoa học. Ở những công ty quy mô càng lớn, CFO lại càng là vị trí không dễ ngồi vào.

Đồng hành với nhu cầu thị trường, Viện Nghiên cứu kinh tế phát triển thuộc Trường Đại học Kinh tế TP HCM cũng tiến hành mở lớp đào tạo CFO. Tiến sỹ Hồ Đức Hùng, Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế phát triển cho rằng: “Thật ra chúng tôi mở lớp chỉ mang tính tình thế, bởi đây là việc đào tạo lại chứ không phải là đào tạo một cách bài bản (chức năng này thuộc về chương trình đại học)”.

Nhận xét về vấn đề này, Phạm Văn Bằng cho rằng, đầu ra của sinh viên tài chính kế toán bắt đầu có chất lượng, khả năng Anh ngữ tốt hơn và bạn trẻ cũng tự tin hơn dù hiện nay những người được tuyển dụng gần đây đa số thuộc đội ngũ trẻ học tập ở nước ngoài.

Tham khảo tiêu chí CFO trong các công ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia, ông Hòa An, Giám đốc Công ty phát triển nhân lực AQL, nhận xét: “Thường là người tốt nghiệp đại học, cao học hoặc du học chuyên ngành có kinh nghiệm, có chứng chỉ nghề nghiệp được quốc tế công nhận, đặc biệt phải có đầu óc phân tích, khả năng đọc số liệu nhạy bén, khả năng làm việc trên hệ thống, khả năng kinh doanh để hỗ trợ giám đốc...”.

Theo Tuổi Trẻ

Read more »

Giám đốc tài chính (CFO) là gì ? (Chief Financial Officer)

 

CFO là gì ?

Tiếng Anh: Chief Financial Officer, viết tắt là CFO
Giám đốc tài chính là một vị trí giám đốc phụ trách quản lý tài chính doanh nghiệp như: nghiên cứu, phân tích, xây dựng các kế hoạch tài chính; khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, cảnh báo các nguy cơ đối với doanh nghiệp thông qua phân tích tài chính và đưa ra những dự báo đáng tin cậy trong tương lai.

Vai trò của CFO có giống Kế toán trưởng ?
Vai trò của giám đốc tài chính hoàn toàn khác với kế toán. Rất nhiều nhiệm vụ của giám đốc tài chính mà kế toán trưởng không thể thực hiện được.
Doanh nghiệp muốn vững mạnh thì ko thể không vững mạnh về tài chính vì vậy vị trí CFO đòi hỏi là người rất tài giỏi về các lĩnh vực tài chính và phải có tầm nhìn tư duy chiến lược tốt, nhạy bén về các khoản đầu tư của doanh nghiệp.

Theo thông lệ quốc tế, CFO là người chịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức thực hiện công tác quản trị tài chính trong doanh nghiệp, bao gồm các nội dung: nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong DN; xây dựng các kế hoạch tài chính; khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; cảnh báo các nguy cơ đối với DN thông qua phân tích tài chính và đưa ra những dự báo đáng tin cậy trong tương lai...Nói một cách khác, công việc của một CFO có thể gói gọn lại trong việc chịu trách nhiệm đưa ra ba quyết định chủ yếu:

- Quyết định về chính sách đầu tư.


- Quyết định về chính sách tài trợ .


- Quyết định về chính sách phân phối.


(Tiêu chuẩn chung để làm căn cứ đưa ra ba quyết định này là làm sao để tối đa hóa giá trị tài sản của các cổ đông)
Có thể hiểu một cách nôm na : CFO được mệnh danh là cánh tay phải của lãnh đạo doanh nghiệp, là "bác sỹ", chuyên chẩn đoán "sức khỏe" công ty rồi kê "đơn thuốc" với những dự báo tài chính dài hạn, ngắn hạn.

Và để trở thành một CFO , bạn cần có :


Bạn cần có những kiến thức chuyên sâu về quản trị tài chính, kế toán cũng như những hiểu biết rộng về các lĩnh vực khác, chẳng hạn như tài chính quốc tế, tín dụng, ngân hàng...
Bạn cần phải là một nhà hoạch định chiến lược kinh doanh và bắt đầu suy nghĩ như là thành viên của hội đồng quản trị.
Bạn còn phải làm quen với các thuật ngữ chuyên môn cũng như quan tâm tới các mặt hoạt động của doanh nghiệp.
Tính kỷ luật và tính tổ chức cộng với khả năng trình bày những thông tin tài chính một cách khoa học, trung thực rất cần thiết cho một CFO....

Những điều kiện ngặt nghèo nêu trên đã khiến nhiều người từ bỏ ước mơ của mình và đó cũng chính là một trong những lý do vì sao mà chỉ có số ít người Việt Nam có khả năng trở thành một CFO. Thế nhưng, hội nhập kinh tế quốc tế đang ngày càng sâu sắc và toàn diện, việc có CFO trong doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan và cấp bách. Chính vì thế, việc đào tạo những CFO trong tương lai bổ sung lực lượng cho sự phát triển của nền kinh tế nên cần được quan tâm hơn và đầu tư nhiều hơn nữa

Làm thế nào để trở thành CFO ?

CFO là sân chơi cho những người bản lĩnh và việc trở thành một CFO yêu cầu ở bạn những điều kiện hết sức ngặt nghèo, nếu không quyết tâm cao và cố gắng nỗ lực thì bạn sẽ không thể thực hiện được ước mơ của mình. Đó là hiểu biết rộng không chỉ kiến thức chuyên ngành mà còn các lĩnh vực khác. Một tầm nhìn chiến lược và kỹ năng công việc sắc bén cùng với lương tâm nghề nghiệp cũng là một đòi hỏi công việc đối với một Giám đốc tài chính.

Hiểu biết sâu sắc kiến thức nghề nghiệp: Nghề CFO yêu cầu tính chuyên nghiệp cao và kiến thức ngành sâu sắc. Bạn cần phải nắm vững nghiệp vụ kế toán và hiểu rõ kế toán để có thể điều phối các dòng tiền và nghiệp vụ kinh doanh liên quan đúng pháp luật và hợp lý. Bạn cần phải thạo nghề tài chính: thành thục các kỹ năng tính toán, phân tích tài chính, đảm bảo đánh giá định lượng nhanh và chính xác các thông số tài chính doanh nghiệp. Ngoài ra, cần phải hiểu biết rộng các kiến thức ở các lĩnh vực khác như: Tài chính quốc tế, Tín dụng, Ngân hàng...

Có các kỹ năng công việc: Ở CFO cần một khả năng truyền thông tốt vì công việc này đòi hỏi khả năng tổ chức và trình bày các thông tin tài chính một cách minh bạch và khoa học. Hơn nữa, công việc của CFO phải giao tiếp với rất nhiều bộ phận bên trong và đối tác bên ngoài doanh nghiệp, lại thường đề cập vấn đề rất nhạy cảm là quyền lợi kinh tế và ngân sách, do vậy, truyền thông và giao tiếp tốt có vai trò quan trọng, có thể nói là bậc nhất, với người giữ vị trí CFO.

Có tầm nhìn chiến lược: Bạn cần phải có khả năng quan sát tốt và phân tích nhạy bén. Điểm này chú trọng tới quan sát vận động của môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), đánh giá đúng tình hình, dự báo điều gì sắp xảy và có quyết định hành động hợp lý.

Có đạo đức nghề nghiệp: Làm nghề CFO yêu cầu ở con người tính kỷ luật rất cao và lương tâm đạo đức nghề nghiệp vì CFO nắm rất nhiều thông tin trọng yếu, tuyệt mật trong doanh nghiệp. Nếu hành xử thiếu đạo đức và thiếu chuyên nghiệp có thể mang lại thiệt hại rất lớn với doanh nghiệp. (Sưu tầm)

Read more »

Những bài học kinh doanh quý báu rút ra từ thảm hoạ Titanic

Vụ chìm tàu kinh hoàng trên Đại Tây Dương đã trở thành chất liệu cho bộ phim tình cảm lãng mạn ăn khách nhất mọi thời đại. Nhưng đằng sau tai nạn đó là những kinh nghiệm quản trị quý báu dành cho mọi CEO.

Trong tháng này, bộ phim huyền thoại Titanic đã trở lại dưới định dạng 3D. Với những chiếc kính đặc biệt, người xem giờ có thể thấy khung cảnh chiếc tàu khổng lồ vỡ nát trước tảng băng sống động hơn bao giờ hết. Đúng theo phong cách Hollywood, bộ phim miêu tả chi tiết khối băng to lớn lạnh lẽo đang chực chờ đánh đắm con thuyền được mệnh danh “không thể chìm”, đi kèm với những tiếng la hét của thuỷ thủ đoàn nhằm cố sức tránh vụ va chạm khủng khiếp.

Con người chúng ta vẫn thường hay mặc định trong tâm trí: “Chỉ những gì to lớn, nguy hiểm mới có thể là những đe doạ ngầm ẩn và sẽ chôn vùi tất cả nếu chúng ta lơ là.” Câu chuyện về con tàu Titanic đã cho những người làm kinh doanh một góc nhìn khác. Tuy ít kịch tính hơn nhưng đó là những bài học đáng suy ngẫm cho các nhà lãnh đạo đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua những “vùng biển băng giá.”

Hãy để tâm lắng nghe những cảnh báo

Vào cái ngày “định mệnh” 15 tháng 4 năm 1912, con tàu Titanic đã nhận được tới 6 cảnh báo về tảng băng trước khi vụ va chạm diễn ra. Nhưng đáng buồn là tất cả đều bị những người trực tổng đài và thuỷ thủ đoàn bỏ qua. Họ còn đang bận lúi húi chuyển phát những thư từ, điện tín của các hành khách cũng như tập trung giúp con tàu lướt đi nhanh nhất có thể.

Do đó, hãy luôn lưu ý rằng: Các tín hiệu cảnh báo luôn rất rõ ràng nếu bạn chịu để tâm lắng nghe. Ví dụ như lời khuyên của các chuyên gia, đánh giá của giới báo chí, v...v...những thứ chúng ta nhiều khi vì lòng tự tôn mà bỏ qua. Một vài công ty như Borders, Kodak, Polaroid đã bỏ qua những tín hiệu “báo động đỏ” để rồi chuốc lấy thất bại nặng nề. Một số khác như Domino’s Pizza lại cố gắng tiếp thu….khi mọi thứ đã trở nên quá muộn. 

Con tàu huyền thoại được hạ thuỷ năm 1912

tại cảng Southampton, trên hành trình tiến về thành phố New York

Đừng để “kích cỡ” lừa dối 

Thực chất, khối băng trôi đâm vào Titanic không phải quá to lớn, bề nổi của nó thậm chí còn không cao hơn khoang lái của con tàu. Và lỗ thủng xuất hiện sau vụ va chạm cũng khá nhỏ so với toàn bộ kích cỡ của chiếc tàu xấu số - vết đâm 6 cạnh  có độ rộng chỉ khoảng gần 1m vuông.

Bộ não của chúng ta cũng vậy, thường theo lối mòn suy nghĩ rằng các mối nguy cơ chỉ đến từ một thứ gì đó to lớn, nhưng thực tế, những điều nhỏ nhặt lại chính là nguyên nhân dẫn đến những thất bại tồi tệ. Cuốn sách của Clay Christensen về những cuộc cách mạng đổi mới đã chỉ dẫn chứng ra những ví dụ nổi tiếng như David chiến thắng Goliath, loài động vật có vú bé nhỏ đã vượt qua loài khủng long to lớn, những doanh nghiệp mới gây dựng hoàn toàn có khả năng xoá xổ những ông lớn trong ngành.

Ví dụ gần đây nhất là hãng dao cạo râu nổi tiếng Gillete vốn đã quen với ngôi vị thống trị trong ngành dao cạo và không để tâm nhiều đến những đối thủ khác. Nhưng sự xuất hiện của “kẻ nổi loạn tí hon” Dollar Shave Club lại đang đe doạ ngai vàng của Gillete, buộc thương hiệu của P&G này phải có những sách lược cụ thể đối phó.

Cẩn trọng với những nguy hiểm ẩn dấu 

Tảng băng va chạm với tàu Titanic gần như là vô hình trước những đôi mắt của thuỷ thủ đoàn. Đó là một tảng băng có dấu hiệu đang tan chảy, vậy nên nó có bề mặt ngoài trong suốt và sáng như gương, phản chiếu hình ảnh làn sóng nước và bầu trời đêm tối. Nó thật sự đã ẩn mình trên Đại Tây Dương bao la.

Trong công việc kinh doanh cũng vậy, nhiều khi những thứ nguy hiểm lại náu mình trong một vẻ ngoài rất đỗi bình thường nếu chúng ta không chú ý kỹ. Thậm chí ngay trong nội bộ công ty, phần lớn các nhà lãnh đạo chỉ quen việc đến văn phòng, thấy nhân viên ngồi yên, chăm chỉ làm việc và đánh giá mọi thứ vẫn ốn. Nhưng nếu không để tâm và quan sát kỹ, họ sẽ không nhận ra những mối quan hệ, những xung đột có thể đang tiềm tàng giữa các nhân viên hay cán bộ cấp cao. Và khi các CEO phát hiện điều này quá muộn, công ty của họ có thể chìm xuống biển sâu – như số phận con tàu Titanic.

 Titanic đã chìm sâu vĩnh viễn xuống Đại Tây Dương băng giá 

vào hồi 2h10' ngày 15 -  4 - 1912, trong chuyến ra khơi đầu tiên của mình

Luôn nhìn mọi việc một cách tổng thể

Phần nổi trên tảng băng được ước lượng kích cỡ chỉ bằng 1/10 so với tổng thể toàn khối, và như vậy, 90% tảng băng là ẩn náu dưới mặt biển đen. Với độ lớn như vậy, việc “đẩy” tảng băng ra khỏi đường đi là điều gần như bất khả thi. Với một chiếc tàu lớn như Titanic, thậm chí ngay cả với một tảng băng nhỏ hơn cũng không thể. Và hậu quả xảy ra, như chúng ta đã biết, là một tai nạn thảm khốc trong lịch sử hàng hải.

Bài học rút ra cho các doanh nghiệp là khi xem xét mọi việc, luôn nhớ phải xem xét một cách triệt để và toàn diện nhằm đánh giá đúng bản chất vấn đề. Đứng trước những thương vụ lớn, ví du như một thương vụ M&A. Ngoài việc xem xét những kết quả kinh doanh khả quan cũng như những thủ tục quy trình pháp lý cần thiết, các nhà lãnh đạo còn cần tìm hiểu kỹ lịch sử hình thành, văn hoá làm việc cũng như nhiều khía cạnh khác của doanh nghiệp đối tác nhằm có cái nhìn đúng đắn, từ đó đưa ra những quyết định hợp lý, liên quan đến sinh mệnh của cả công ty.

Nhưng hiện nay, nhiều doanh nghiệp thường dễ bị mờ mắt bởi những cơ hội “màu hồng” sắp đến và thường gây ra những hành động không thể cứu vãn. Đối với hoạt động M&A, chi phí trong những thương vụ thất bại có thể không cho doanh nghiệp hay vị CEO đó có cơ hội sửa chữa sai lầm.

Dũng cảm tiến về phía trước

Khi thuyền trưởng Murdoch phát hiện thấy tảng băng, ông đã ngay lập tức kìm hãm động cơ đồng thời bắt đầu bẻ lái để tránh va chạm. Đó cũng là một hành động tự nhiên khi thực hiện phanh nếu phát hiện thấy có nguy hiểm bất thường. Nhưng thực tế, đó chính là hành động định mệnh “kết liễu” số phận tàu Titanic. Nguyên do vì khi chiếc tàu đang có đà đi nhanh, nó sẽ thực hiện mệnh lệnh quay một cách dễ dàng hơn. Do vậy, nếu viên thuyền trưởng tiếp tục duy trì tốc độ tàu, hay thậm chí là tăng tốc, ông đã có thể tránh khỏi khối băng lạnh lùng đó.

Trong hoạt động doanh nghiệp cũng vậy, khi gặp những khủng hoảng, rủi ro hay những tác động xấu từ môi trường kinh doanh, không phải lúc nào chùn bước, e dè cũng là hành động tốt, thậm chí đó còn là quyết định khiến doanh nghiệp bị phá sản. Là một nhà lãnh đạo, hãy bình tĩnh nhìn nhận và xử lý. Có thể cơ hội để đưa công ty thoát khỏi thời kỳ khó khăn lại nằm ngay trong những bước đi dấn thân quả quyết của bạn.

Theo TTVN/Havard Business Review

Read more »