QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Từ thởi sơ khai, con người giải quyết xung đột theo 2 cách – chiến đấu hoặc chạy trốn. Ngày nay ta giải quyết xung đột bằng thương lượng. Nếu thương lượng thất bại thì đó là lúc ta cần đến sự quản trị xung đột.

1. Nguyên nhân của xung đột:

Đôi khi các cuộc thương lượng ít có khả năng thành công không phải bởi vì các bên tham gia thiếu kỹ năng thương lượng mà vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của họ. Điều quan trọng đối với một nhà quản lý là phải phát hiện sớm những triệu chứng của xung đột trước khi nó xảy ra. Để làm được điều này, các nhà quản lý cần gần gũi với các nhân viên của mình, chú ý tới những tin đồn (mà không cần phản ứng hay bình luận) và quan tâm tới các số liệu, chẳng hạn như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, vắng mặt, những hành vi khác lạ của nhân viên, …

Những nguyên nhân chính gây ra xung đột là:

• Những mục tiêu đối nghịch: khi mọi người làm việc với những mục tiêu khác nhau sẽ dễ tạo nên sự xung đột trong nhóm, việc của bạn là phải thông báo với họ rõ ràng và giải thích rõ tại sao bạn lại đưa ra những chỉ dẫn cụ thể như vậy, nhằm đến việc thực hiện một mục tiêu chung và cụ thể như vậy. Bạn phải khơi gợi được tinh thần đồng đội hướng đến việc đạt mục tiêu chung, khi đó nhóm của bạn sẽ có được thái độ hợp tác tốt hơn và đem lại kết quả làm việc cá nhân và tập thể đều tốt hơn.
• Những giá trị bị đe dọa: người ta sẽ không sẵn lòng thỏa hiệp nếu như họ cảm thấy rằng những giá trị của họ bị đe dọa.
• Sự chỉ trích: phản hồi của người quản lý có thể được hiểu như những góp ý mang tính xây dựng hay là những lời chỉ trích. Nếu nhân viên hiểu đó là lời chỉ trích thì sẽ dễ dẫn tới xung đột.
• Tình cảm chi phối: trong nhiều tình huống chúng ta khó có thể kiểm soát được sự chi phối của cảm xúc.
• Văn hóa của nhóm: nhóm văn hóa có thể tích cực và tiêu cực.

2. Giải quyết những tình huống xung đột:

Những điều lưu ý:

• Mỗi bên đều tôn trọng nhu cầu và tình cảm của bên kia.
• Mỗi bên nên cố gắng hiểu bên kia trước rồi mới đến việc làm họ hiểu mình
• Cả hai bên không nên thể hiện mình là bề trên và có quyền lực hơn bên kia
• Mỗi bên đều thể hiện những tình cảm và suy nghĩ thật sự của mình
• Mỗi bên đều tham gia một cách tự nguyện
• Kết quả mong muốn là một kết quả mà cả hai bên đều có lợi

Mô hình 4 bước giải quyết xung đột: mô hình này dựa trên qui trình 6 bước thương lượng, tập trung chủ yếu vào việc xác định và hiểu những tình cảm và cảm xúc.

Bước 1: Tìm kiếm sự đồng cảm

• Để cho mỗi bên nêu cảm xúc thật của họ, họ nhìn nhận về vấn đề này thế nào?
• Khẳng định lại rằng họ đều cam kết với việc giải quyết vấn đề
• Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra cảm xúc của mỗi bên: vấn đề công việc hay bao gồm cả cá nhân?
• Tóm tắt lại điều bạn đã hiểu
• Tìm ra những nhu cầu cảm xúc ẩn sâu chưa được đáp ứng
• Kiểm tra xem mỗi bên đã nhận biết và hiểu cảm xúc của bên kia đối với cuộc xung đột chưa
• Thể hiện sự đồng cảm
• Đặt câu hỏi: điều gì sẽ làm cho họ cảm thấy tốt hơn?

Bước 2: Làm rõ các mục tiêu

• Xác định mục tiêu chính của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp là gì (thường là để công việc hay các mối quan hệ được bình thường hóa trở lại, không còn làm cản trở công việc nữa)

Bước 3: Tìm giải pháp: đây cũng là nơi làm rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột, tìm kiếm những cách thức để triệt tiêu những nguyên nhân này.

• Khuyến khích việc đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt (không cần đánh giá chung)
• Thảo luận với mỗi bên về cảm xúc của họ đối với mỗi giải pháp
• Cân nhắc những ý nghĩa của từng giải pháp

Bước 4: Thống nhất giải pháp

• Chọn ra một giải pháp cuối cùng mà có thể tăng tối đa những cảm xúc tích cực và giảm đến mức thấp nhất những cảm xúc tiêu cực.
• Bạn phải cố gắng đảm bảo rằng, cả hai bên đều nhận thấy rằng họ đã thắng, nếu không thay vì giải quyết vấn đề, bạn lại “đổ thêm dầu vào lửa”.   

Sưu tầm

Read more »

Quản trị nguồn nhân lực - Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực

Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị nguồn nhân lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào các hoạt động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất của những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.

1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh. Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”. Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.

2. Cạnh tranh toàn cầu

Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập.

3. Tăng trưởng chậm

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.

4. Tính đa dạng của lực lượng lao động

Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc. Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người đã từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạng hoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn luyện những kỹ năng mới.

5. Mong muốn của người lao động

Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng. Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.

6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức

Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủ đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức.

Read more »

Quản trị nguồn nhân lực - Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

- Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các  loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.

- Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.

- Tuyển mộ và lựa chọn

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.

- Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.

- Đào tạo và phát triển Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.

- Thù lao

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

Read more »

Quản trị nguồn nhân lực - Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

1. Quan điểm truyền thống

Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì, chúng ta hãy xem xét lại cách tiếp cận cổ điển về quản trị nguồn nhân lực. Cho đến nay quản trị nhân sự truyền thống vẫn còn là cách thức phổ biến. Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân sự sẽ giải quyết các hoạt động nhân sự mang tính chất hành chính.

Bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động thực tiễn của tổ chức cả về mặt vật chất cũng như tâm lý. Hình 2.1 mô tả những đặc điểm chính của quản trị nhân sự truyền thống và các hoạt động nhân sự bị tách rời với các trung tâm lợi nhuận trong tổ chức

Hình: Quan điểm nhân sự truyền thống

2. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược : một vài quan điểm lý thuyết

Trong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức năng như mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng. Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc lợi cho nhân viên là những công việc nền tảng phải thực hiện trong bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, dưới những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức đang phát triển một cơ cấu, văn hoá mới nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh trong thị trường năng động và mang tính quốc tế cao.

Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tổ chức “phát triển hội nhập”. Ông cho rằng, các tổ chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm soát tập trung sang hệ thống có khả năng linh hoạt, và phá vỡ các hình thức mang tính hành chính hoá. Tổ chức phát triển hội nhập đã thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng động hơn thông qua việc  khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ chính thức, cùng việc đẩy mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà quản trị và nhân viên. Các tổ chức này sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc làm quen và thoả mãn khách hàng. Việc sử dụng mô hình nhân sự truyền thống trong các công ty như thế sẽ trở nên mâu thuẫn với bản chất của cách tiếp cận “con người được xem là nguồn lực”. Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược về nguồn nhân lực.

Hình: Cách nhìn chiến lược về quản trị nguồn nhân lực

Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc.

James Walker cho rằng vai trò mới của nguồn nhân lực có thể miêu tả một cách đơn giản như là trợ giúp nhà quản trị trong việc tối đa hoá những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi... Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập trung vào cách thức để tổ chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu”.

Định nghĩa trên là một trong số rất nhiều định nghĩa khá dễ hiểu,  tuy vậy,  vẫn có những tranh luận về ” cách thức giúp các nhà quản trị tối đa hoá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức” hoặc “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực”. Nhiều mô hình lý thuyết đã phát triển với mục đích giải thích một cách chính xác các yêu cầu của quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong một tổ chức và tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào sự thành công cơ bản của tổ chức. Biểu 2.1 tóm tắt về những quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược này.

Các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Các quan niệm

Mô tả

Tổng quát Phù hợp chiến lược Nguồn  nhân  lực  như  là  nhà cung cấp dịch vụ bên trong Cấu trúc Nguồn lực / năng lực

Là cách tốt nhất để quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là tiến trình để chuyển các hoạt động nguồn nhân sự truyền thống thành một loạt các thủ tục và chính sách nguồn nhân lực thích hợp Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan các việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể của hãng Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc cung cấp  các dịch vụ chuyên nghiệp về nguồn nhân lực cho các đơn vị  kinh doanh trong hãng. Mục tiêu của  nguồn nhân lực là nâng cao hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh. Có rất nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau tiến hành  đồng  thời có thể cải thiện kết quả kinh doanh. Một cấu trúc nào đó có hiệu lực trong một ngành nào đó hoặc trong một điều  kiện kinh doanh nào đó, còn trong ngành khác cần sử dung một cấu trúc khác. Những thành công của quản trị nguồn nhân lực chiến lược tạo  ra cho tổ chức dựa trên   việc thu hút, phát triển, sử dụng và duy trì nhân viên với mức độ năng lực cao liên quan đến hoạt động của hãng

Nói tóm lại, ngoài những nhận thức về tầm quan trọng chiến lược của nguồn nhân lực trên những khía cạnh khác nhau, và cách thức chúng tác động lên sự thành công chiến lược của công ty trong việc tạo ra giá trị. Chúng ta có thể khái quát rằng quản trị nguồn nhân lực chiến lược là cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, trong đó các hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tạo ra giá trị cho khách hàng và tổ chức.

Read more »

Quản trị nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm  hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới...

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? khi nào doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

- Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

STT	Các bước	Nội dung
1	Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực	Bạn phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì...
2	Phân tích thực trạng nguồn nhân lực	Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.
3	Quyết định tăng hay giảm nhân lực	So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây, bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
4	Lập kế hoạch thực hiện	Bạn phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...?
5	Đánh giá thực hiện kế hoạch	Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

(nguồn doannhan360)

Read more »

Quản trị nguồn nhân lực - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

1. Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai.

1.1. Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp

nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.

1.2. Dự báo từ trên xuống

Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ...). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.

1.3.  Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia. Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định. Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá.

2. Các phương pháp toán học

2.1. Phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất..., nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần.

- Năng suất

Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm. Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng

50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế

sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp.

- Tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp. Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận.

Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành. Giả định này không luôn đúng. Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.

-Đường cong kinh nghiệm

Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu. Việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới.

Hình - Đường cong kinh nghiệm với chỉ số kinh nghiệm 0.9

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi. Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất.

- Dự báo theo xác suất

Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp.  Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn. Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai.

2.2. Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác

hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động. Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm.

Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau...Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc.

Read more »