Giao quyền để giữ nhân tài

Công nhân Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn trong một dây chuyền sản xuất.

Thu nhập chỉ là một phần trong yếu tố thu hút và giữ chân nhân lực. Những điều quan trọng khác là tạo ra môi trường làm việc tốt, đề cao vai trò, đóng góp của người lao động.

Theo các chuyên gia nhân sự, tình trạng lao động bỏ việc, doanh nghiệp (DN) bị “chảy máu chất xám” là quy luật tất yếu của quá trình chuyển dịch lao động giữa các ngành nghề, khu vực DN.

Điều này tác động tích cực đến thị trường lao động, buộc các DN phải thay đổi nhận thức, coi trọng hơn vai trò nguồn nhân lực.

"Tôi cứ phải tuyển người mới, đào tạo cho họ giỏi nghề, sau đó họ bỏ đi. Điệp khúc tuyển người rồi lại mất, cứ thường xuyên xảy ra. Tôi cảm thấy mình mất thời gian, công sức mà không biết tìm đâu ra người giỏi, có tâm huyết, gắn bó lâu dài”, ông Hồng Việt Tiến, Giám đốc DNTN Giày Việt Tiến, than vãn tại hội thảo “Hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả” do Hội Doanh nghiệp (DN) Trẻ TP HCM tổ chức mới đây.

Gần 100 giám đốc, đại diện tuyển dụng các DN chia sẻ khó khăn này của ông Tiến và có chung nhận định: Tìm người đã khó, giữ chân họ gắn bó lâu dài với mình càng khó hơn.

Luẩn quẩn tuyển dụng

Theo lời ông Tiến, DNTN Giày Việt Tiến thành lập năm 2004 với 40 lao động. Hiện nay, để mở rộng sản xuất kinh doanh, sắp xếp lại nhân lực trong DN, ông đang vấp phải trở ngại rất lớn, tuyển không ra lao động, trong khi nhân viên bỏ việc thường xuyên xảy ra.

Nhìn toàn cục, tình trạng thiếu hụt lao động, lao động bỏ việc đang là bài toán nan giải đối với mọi DN. Có thể thấy rõ qua thống kê của phòng cung ứng lao động Báo NLĐ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 30 nhà tuyển dụng (NTD) trực tiếp đến phòng tuyển ứng viên. Trong đó, khoảng 60% DN tuyển dụng lặp lại ở cùng một vị trí mà trước đó họ từng tuyển được ứng viên.

Giám đốc nhân sự một công ty sản xuất bồn nước tại TP.HCM cho biết: Có thời điểm, công ty mất cùng lúc 10 nhân viên. Lý do họ đưa ra chủ yếu là lương không cao bằng công ty khác, môi trường làm việc không thích hợp. Ông Phạm Văn Hùng, kế toán trưởng siêu thị Big C, cho hay nhiều lao động trẻ vừa tốt nghiệp ĐH ra trường, chưa giỏi chuyên môn, thiếu kinh nghiệm thực tế lại “đứng núi này trông núi nọ”, luôn có ý định rời bỏ công ty nếu thấy chỗ khác có vẻ... “ngon” hơn.

Nhiều giám đốc, chuyên gia nhân sự tham gia hội thảo, cho rằng tình trạng lao động bỏ việc, DN bị “chảy máu chất xám” là quy luật tất yếu của quá trình chuyển dịch lao động giữa các ngành nghề, khu vực DN. Điều này tác động tích cực đến thị trường lao động, buộc các DN phải thay đổi nhận thức, coi trọng hơn vai trò nguồn nhân lực. Tùy tình hình mà DN có kế hoạch, chiến lược xây dựng, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

Đang có một sự thay đổi tích cực là ngày càng có nhiều DN tại VN, nhất là DN dân doanh chú tâm hơn đến việc áp dụng các chính sách thu hút, giữ chân lao động. Ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kinh Đô, cho biết ngoài các chương trình đào tạo, Kinh Đô còn có chính sách “chăm sóc cho tương lai”, thể hiện bằng việc mua bảo hiểm nhân thọ cho các vị trí quản lý và dành 1% cổ phần thưởng CBCNV. Tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, năm nay sẽ dành khoảng 200.000 cổ phiếu ưu đãi dành cho CBCNV, có chế độ thưởng cổ phiếu, mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên.

Năm 2007, Công ty CP Hoa Sen cũng sẽ dành 85 tỉ đồng cổ phiếu ưu đãi để bán cho nhân viên. Trước đó, năm 2002, công ty dành 1/3 trong số 30 tỉ đồng thưởng cho nhân viên. Riêng Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), từ năm 2005, đã áp dụng hình thức thưởng cổ phiếu cho nhân viên. Theo bà Cao Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ, nhờ quan tâm đến phúc lợi, tỉ lệ mất lao động tại công ty rất thấp, chỉ 1-2%/năm.

Đề cao vai trò, công sức cá nhân

Trở ngại đối với phần lớn DN nhỏ và vừa trong nước hiện nay là giữa quyền sở hữu chủ và quyền quản lý chưa được tách bạch, chủ DN thường cầm tay chỉ việc chứ chưa mạnh dạn giao quyền cho nhân viên quản lý.

Một trong những DN đã mạnh dạn thay đổi cách làm là Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Hơn 10 năm trước, đây chỉ là một cơ sở sản xuất nhỏ, quản lý theo cách gia đình. Năm 2002, công ty tuyển khoảng 80% nhân viên. Cuộc cải tổ tại công ty thật sự quyết liệt vào năm 2005 khi công ty chiêu mộ được những nhà quản trị giỏi, tâm huyết, có bề dày kinh nghiệm quản lý từ các công ty nước ngoài như Samsung, Pepsi, Unilever... và giao cho họ đảm nhận các vị trí giám đốc bán hàng, makerting, tài chính... Để phát huy khả năng làm việc, công ty mạnh dạn giao quyền, giao việc cho họ.

Ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch HĐQT công ty, cho rằng thu nhập chỉ là một phần trong yếu tố thu hút và giữ chân nhân lực. Nếu không tạo ra môi trường làm việc tốt, đề cao vai trò, đóng góp của họ. Nhờ cách làm này mà hơn 4 năm thực hiện cải tổ, từ một DN nhỏ với vài trăm lao động nay công ty đã phát triển thành công ty cổ phần với vốn điều lệ 100 tỉ đồng, có 3 nhà máy và đội ngũ lao động hơn 1.000 người.

(Theo Người Lao Động)