Tư duy lại về Marketing

Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình, một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty. Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền thông dựa trên những phương tiện thông tin đại chúng.

Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp của vị giám đốc này.

Có điều gì không ổn trong bức tranh này? Có vẻ như rất nhiều công ty vẫn còn mắc kẹt với phương pháp quản lý của thập niên 1960, thời kỳ của thị trường đại chúng, phương tiện truyền thông đại chúng, và những giao dịch khô cứng. Ngày nay, các công ty thừa hưởng một lợi thế chưa từng có khi nắm trong tay rất nhiều kỹ thuật cho phép tương tác trực tiếp với khách hàng, thu thập, khai thác thông tin từ họ, và từ đó, thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp thị hiếu.

Về phía khách hàng, chưa bao giờ họ lại mong muốn có mối tương tác sâu rộng với các công ty, và với khách hàng khác, để góp phần xây dựng sản phẩm và dịch vụ dành cho họ như thế. Nhiều công ty sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cùng nhiều công nghệ khác để cố gắng kiểm soát khách hàng, tuy nhiên, không một công nghệ nào có thể cải thiện tình hình nếu như sứ mệnh của công ty chỉ là bán sản phẩm thay vì còn phải xây dựng quan hệ với khách hàng.

Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh ngày nay, các công ty không chỉ tập trung thực hiện giao dịch mà còn phải tối ưu hóa "giá trị vòng đời khách hàng" (customer lifetime value - CLTV)[1]. Theo đó, sản phẩm hay thương hiệu đều phải nhường vị trí ưu tiên cho nhiệm vụ xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức của mình, và đáng lưu ý hơn, bộ phận marketing sẽ phải được cơ cấu lại toàn bộ.

Chăm sóc khách hàng

Cách đây không lâu, hầu như truyền thông đại chúng một chiều là lựa chọn duy nhất dành cho những công ty muốn truyền đạt thông điệp của mình đến một nhóm đối tượng khách hàng lớn. Thông tin về khách hàng chủ yếu là các con số thống kê về doanh số kết hợp với dữ liệu nghiên cứu thị trường. Rất ít hoặc hầu như không có bất kỳ sự giao tiếp trực tiếp nào giữa từng khách hàng và công ty. Ngày nay, các công ty có rất nhiều giải pháp để tùy ý sử dụng khiến cho marketing đại chúng ngày càng trở nên lỗi thời.

Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa một công ty truyền thống và một công ty biết chăm sóc khách hàng là: một bên được thiết kế để đẩy mạnh sản phẩm và thương hiệu trong khi bên kia chỉ tập trung phục vụ khách hàng và các phân khúc khách hàng. Với công ty biết chăm sóc khách hàng, quá trình giao tiếp được thực hiện hai chiều và có tính cá nhân hóa, hay ít nhất là họ chú trọng cho nhiều phân khúc "cắt lát mỏng".

Chiến lược này sẽ khó khăn hơn cho các công ty có kênh phân phối sở hữu hay kiểm soát thông tin khách hàng - điển hình là các công ty đóng gói sản phẩm. Nhưng hiện này, ngày càng có nhiều công ty có khả năng truy cập cả một khối lượng dữ liệu khổng lồ mà họ cần để đảm bảo chiến lược chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả.

Ở những công ty B2B chẳng hạn, các vị trí như quản lý tài khoản khách hàng chủ chốt và giám đốc tài khoản khách hàng toàn cầu có nhiệm vụ tập trung đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng thay vì chỉ bán một số sản phẩm nhất định. IBM tổ chức hoạt động theo nhu cầu khách hàng như sử dụng năng lượng hiệu quả hay nâng cấp máy chủ, và điều phối các nỗ lực marketing sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng.

Chương trình Insurance Process Acceleration Framework của IBM là minh họa điển hình cho cấu trúc định hướng dịch vụ này. Những chuyên gia về khách hàng và về ngành làm việc trong chương trình bảo hiểm của IBM sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để xây dựng các quy trình nhanh và linh hoạt áp dụng trong các hoạt động như giải quyết khiếu nại, xử lý công việc kinh doanh mới và bảo hiểm. Thay vì tập trung vào doanh số trong ngắn hạn, IBM đo lường hiệu quả hoạt động bảo hiểm bằng các tiêu chuẩn về khách hàng trong dài hạn.

Những công ty B2B lớn thường tiên phong định hướng hoạt động theo khách hàng, và nhiều công ty B2C cũng đang có bước tiến rõ nét. Họ ngày càng nhận thức tầm quan trọng của quan hệ khách hàng và luôn xét đến yếu tố này ở mọi cấp độ, chức năng khác nhau trong tổ chức, nhanh chóng tung ra sản phẩm mới khi nhu cầu của khách hàng thay đổi. Lấy ví dụ về Tesco, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc, tập đoàn này vừa đầu tư đáng kể cho hoạt động phân tích nhằm nâng cao khả năng giữ chân khách hàng.

Tesco sử dụng data-collecting loyalty card (thẻ thu thập thông tin về lòng trung thành của khách hàng - một dạng thẻ thành viên) để theo dõi khách hàng từng vào đâu, mua gì và thanh toán bằng phương tiện nào. Những thông tin này giúp Tesco bày trí các loại sản phẩm hợp "gu" mua sắm của một khu vực dân cư nhất định và thiết kế lời chào hàng thích hợp cho từng khách hàng đến bất kỳ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối hùng mạnh của tập đoàn này - từ những đại siêu thị đến các cửa hàng tạp hóa.

Theo báo cáo của Thời báo Phố Wall, một khách hàng mua tã giấy em bé lần đầu tiên tại cửa hàng của Tesco sẽ nhận được phiếu giảm giá cho các mặt hàng vệ sinh hay đồ chơi trẻ em, và còn cho cả bia nữa. Nhiều phân tích cho thấy những người mới làm cha sẽ có xu hướng mua thêm bia vì họ không còn thời gian la cà quán rượu nữa.

Ở ngành dịch vụ, American Express đi đầu trong việc chủ động giám sát hành vi khách hàng và nhanh chóng phản ứng trước thay đổi thông qua nhiều sản phẩm mới. Công ty sử dụng các thuật toán và kết quả phân tích dữ liệu về khách hàng để quyết định đâu là "sản phẩm tốt nhất tiếp theo" dựa trên nhu cầu liên tục thay đổi của họ, và cũng để quản lý những rủi ro phát sinh từ các chủ thẻ.

Chẳng hạn khi phát hiện một khách hàng lần đầu dùng Thẻ Vàng mua vé máy bay hạng sang, hệ thống sẽ tự động mời vị khách này nâng cấp lên Thẻ Bạch Kim. Hoặc cũng có nhiều trường hợp chủ thẻ muốn có thêm một thẻ với hạn mức chi tiêu giới hạn cho con cái hay đối tác. Nhờ cung cấp dịch vụ này, American Express có thể tác động đến khả năng chi tiêu của không chỉ khách hàng hiện tại mà còn của các thành viên trong gia đình hay đối tác của họ, và quảng bá thương hiệu của mình với những khách hàng mới và tiềm năng này.

American Express cũng tận dụng sức mạnh từ vị thế chiến lược của mình giữa khách hàng và công ty bán hàng để xây dựng một giá trị dài hạn giữa các mối quan hệ này. Lấy ví dụ, công ty có thể sử dụng dữ liệu về nhân khẩu học, mô thức mua sắm của khách hàng, và thông tin tín dụng để nhận biết khi nào một chủ thẻ chuyển nhà. AmEx nhân dịp này sẽ gửi đến họ một khoản khuyến mãi đặc biệt cho các khoản mua sắm nội thất tại hệ thống các cửa hàng của công ty trong khu vực dân cư mà khách hàng sinh sống.

Một công ty dịch vụ tài chính và bảo hiểm mà chúng tôi biết cũng là chuyên gia trong việc thiết kế sản phẩm ứng với những bước ngoặc trong cuộc sống của khách hàng. Chẳng hạn khi một khách hàng kết hôn, người này sẽ là mục tiêu đồng thời của các hãng bảo hiểm  ôtô hay nhà ở, và công ty cho vay cầm cố.

Phát minh lại Marketing

Hội đồng quản trị và thành viên ban giám đốc dù nói về quan hệ khách hàng bằng những lời có cánh, nhưng toàn bộ tâm trí của họ đều dành hết cho việc bán sản phẩm và dịch vụ. Họ cần phải đẩy mạnh sự chuyển biến trọng tâm mang tính chiến lược từ giao dịch sang quan hệ khách hàng, và xây dựng một văn hóa, cơ cấu cũng như các chính sách khuyến khích cần thiết để thực thi chiến lược.

Một công ty biết chăm sóc khách hàng sẽ trông như thế nào? Dù không có công ty nào sở hữu một cơ cấu hoàn chỉnh hướng về khách hàng nhưng chúng ta có thể thấy nhiều đặc tính quan trọng của cơ cấu này ở những công ty đang trong quá trình chuyển đổi. Và thay đổi quan trọng nhất sẽ là bộ phận marketing sẽ được thiết kế lại để ứng với vai trò mới - "bộ phận khách hàng". Theo đó, yêu cầu đầu tiên đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là vị trí CMO - Giám đốc marketing phải được thay thế bằng một loại hình lãnh đạo mới - Giám đốc chăm sóc khách hàng CCO.

Chân dung một CCO

Vị trí Giám đốc chăm sóc khách hàng ngày càng quen thuộc với nhiều công ty trên khắp thế giới. Hiện nay, thế giới có hơn 300 người nắm giữ vị trí này, so với chỉ 30 vào năm 2003, tại nhiều công ty trong đó có Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems, và Wachovia. Nhưng đa số các công ty xem vai trò của vị trí CCO là tăng cường tính định hướng khách hàng công ty, một nhiệm vụ còn khá mơ hồ.

Theo chúng tôi, để một CCO thực sự phát huy hiệu quả, họ cần có nhiều quyền lực trong công ty và chỉ phải báo cáo trực tiếp với CEO. Nhiệm vụ của vị trí giám đốc này là thiết kế và thực hiện chiến lược quan hệ khách hàng của công ty và giám sát tất cả chức năng có tiếp xúc với khách hàng.

Một CCO được đánh giá là thành công khi họ có khả năng xây dựng một nền văn hóa định hướng khách hàng và xóa bỏ những rào cản ngăn chặn dòng thông tin khách hàng lưu chuyển trong tổ chức. Giúp các nhà lãnh đạo thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cũng là một trong những nhiệm vụ của CCO.

Ở công ty USAA, cấp quản lý cao nhất dành trung bình 2-3 giờ mỗi tuần trực tại tổng đài điện thoại để tiếp nhận cuộc gọi của khách hàng. Điều này không chỉ giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng của việc tương tác với khách hàng trong mắt các nhà quản lý mà còn giúp bản thân những vị giám đốc này hiểu về những mối lo ngại của khách hàng hơn. Cũng tương tự, các giám đốc ở Tesco dành trung bình một tuần mỗi năm để đến cửa hàng và tương tác với khách hàng, hoạt động này là một phần trong chương trình TWIST - Một tuần tại cửa hàng - của Tesco.

Khi các nhà quản lý chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng, và thông tin về khách hàng ngày càng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định thì những cấu trúc tổ chức nào cản trở dòng chảy thông tin sẽ bị loại bỏ. Tuy nhiên, thực tế là dù người ta đầu tư rất nhiều cho việc thu thập dữ liệu về khách hàng, họ vẫn không thể tận dụng những thông tin mà họ có được. Thông tin bị bưng bít, thường là do các công ty thiếu niềm tin, lo sợ cạnh tranh, không đủ nguồn lực, và nghiêm trọng nhất là mắc lỗi về tư duy. Người CCO phải có những quyết sách loại bỏ các lối suy nghĩ phản tác dụng như thế này.

Suy cho cùng, người CCO phải có trách nhiệm nâng cao lợi nhuận cho khách hàng của công ty, và hiệu quả công việc này phải được đo lường bằng các tiêu chí như CLV - giá trị vòng đời khách hàng, và tài sản của khách hàng, cũng như bằng các chỉ số trước mắt như truyền miệng (hay cú click chuột).

Trong bộ phận mới có tên "bộ phận khách hàng", các vị trí giám đốc quản lý chuyên trách phân khúc thị trường và chăm sóc khách hàng sẽ có trách nhiệm xác định nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Sau đó, giám đốc thương hiệu, dưới sự chỉ đạo của giám đốc chăm sóc khách hàng, sẽ cung cấp sản phẩm đáp ứng những nhu cầu ấy.

Những giám đốc chăm sóc khách hàng
Điều này đòi hỏi phải luân chuyển nguồn lực, cơ bản nhất là con người và ngân sách, và thẩm quyền từ những giám đốc sản phẩm sang giám đốc khách hàng. Cấu trúc này rất phổ biến trong thế giới B2B. Xem xét trường hợp của Procter & Gamble, tập đoàn này có vị trí giám đốc quản lý khách hàng chủ chốt chuyên trách những công ty bán lẻ "cỡ bự" như Wal-Mart.
So với bán hàng, họ dành cho sứ mệnh tối đa hóa giá trị của quan hệ khách hàng trong dài hạn nhiều quan tâm hơn. Một số công ty B2C cũng sử dụng cấu trúc này, nhất là các định chế tài chính bán lẻ, theo đó, họ có quản lý chuyên trách từng phân khúc, thay vì sản phẩm, riêng biệt như nhóm khách hàng giàu có, nhóm có con cái đang học đại học, nhóm sắp về hưu...
Trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng, người quản lý phụ trách phân khúc hàng tiêu dùng có thể giới thiệu khách hàng nhiều lợi ích của việc từ bỏ sản phẩm A lợi ích thấp sang sản phẩm B lợi ích cao hơn. Điều này sẽ không thể xảy ra trong hệ thống quản lý trước đây khi giám đốc nhãn hàng A sẽ không thuyết phục khách hàng từ bỏ sản phẩm mình dù rõ ràng điều này có lợi cho khách hàng bởi vì mọi khoản lương thưởng của vị giám đốc này đều được đo lường bằng hiệu quả hoạt động quảng bá thương hiệu chứ không phải bằng việc nâng cao CLV hay một tiêu chuẩn khách hàng dài hạn nào khác.
Đây là một bước chuyển lớn: nó đồng nghĩa với việc các giám đốc sản phẩm sẽ phải không còn chỉ chăm chăm tối đa hóa lợi nhuận của một sản phẩm hay thương hiệu mà bắt đầu có trách nhiệm giúp đỡ các giám đốc phân khúc thị trường và khách hàng tối đa hóa lợi nhuận của họ.
Những chức năng thường xuyên tiếp xúc khách hàng
Trong vai trò sợi dây liên kết với các hoạt động tiếp xúc khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng phải đảm trách một số chức năng lấy khách hàng làm trọng tâm mà từng hay chưa từng là một bộ phận của phòng marketing.
CRM
Theo một khảo sát do Harte-Hanks thực hiện trên 300 công ty ở khu vực Bắc Mỹ, chức năng quản lý quan hệ khách hàng thường thuộc trách nhiệm của bộ phận IT bởi những hệ thống CRM thường đòi hỏi nhiều năng lực kỹ thuật, cụ thể theo khảo sát: 42% số công ty giao CRM cho phòng IT, 31% cho phòng kinh doanh và chỉ 9% cho bộ phận marketing.
Tuy nhiên, suy cho cùng, CRM là công cụ đo lường nhu cầu và hành vi khách hàng - vai trò trung tâm của bộ phận chăm sóc khách hàng mới. Vì thế, nếu dữ liệu nhằm phục vụ chiến lược chăm sóc khách hàng lại được thu thập và phân tích bởi một bộ phận không chuyên chăm sóc khách hàng thì nghe có vẻ không hợp lý. Dĩ nhiên, nếu giao phó chức năng CRM cho bộ phận chăm sóc khách hàng thì họ cũng cần được trang bị những kỹ năng phân tích và IT.
Nghiên cứu thị trường
Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu thị trường trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng nay đã khác trước. Đầu tiên, đối tượng sử dụng nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty không chỉ là bộ phận kinh doanh mà là tất cả phòng ban nào của tổ chức mà có tiếp xúc với khách hàng, kể cả bộ phận tài chính (nơi xây dựng các phương án thanh toán cho khách hàng) và phân phối sản phẩm (nơi quyết định thời gian giao hàng và chất lượng dịch vụ).
Thứ hai, quy mô của phân tích chuyển từ quan điểm tổng hợp sang quan điểm của từng cá nhân về hoạt động và giá trị của khách hàng.
Thứ ba, nghiên cứu thị trường đã chuyển trọng tâm của nó vào nguồn thông tin đầu vào từ khách hàng mà có khả năng cải thiện những tiêu chuẩn hướng về khách hàng như CLV và tài sản khách hàng.
Nghiên cứu và phát triển
Khi một sản phẩm bất kỳ được sản xuất như thể nó là thí nghiệm cho các tiến bộ về mặt kỹ thuật thay vì xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, doanh số bán sản phẩm ấy chắc chắn sẽ tụt giảm. Ví dụ điển hình nhất là các kỹ sư thường thích tích hợp đủ loại tính năng vào sản phẩm trong khi điều này lại khiến nhiều khách hàng cảm thấy phiền toái và ảnh hưởng xấu đến doanh số trong tương lai.
Nhằm đảm bảo các quyết định sản xuất phải phản ánh được nhu cầu từ thế giới thực, yếu tố khách hàng phải được đưa vào quá trình thiết kế. Tích hợp hai khâu R&D và marketing là một giải pháp hay. Hiếm có công ty nào thực hiện điều này tốt hơn Nokia ở châu Á, nơi mà thị phần của tập đoàn này chiếm đến hơn 60%. Trong một ngành mà các nhà sản xuất phải công bố điểm số đánh giá của những sản phẩm mới xuất hiện mỗi năm, khả năng của tập đoàn này trong việc đưa định hướng khách hàng vào từng đặc tính và giá trị của các sản phẩm "đình đám" có thể xem là thần kỳ.
Một trong những công cụ phục vụ quá trình sáng tạo hướng đến khách hàng là Nokia Beta Labs, cộng đồng ảo dành cho nhóm phát triển sản phẩm, nó gắn kết họ với người dùng, cho phép họ cùng nhau tạo bản mẫu ảo của những đặc tính và sản phẩm mới, chào đón những ý tưởng "dù là quái gở nhất" và có thể chưa từng xuất hiện trên thị trường. (Nokia thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác ở Mỹ, sử dụng ít yếu tố khách hàng ở đầu vào và chứng kiến thị phần của mình tụt giảm).
Câu chuyện theo mô-tip: công ty tạo được giá trị mới nhờ gắn kết người dùng và nhà sản xuất, xuất hiện rất nhiều trong thời gian qua, điển hình là: trình quyệt Firefox của Mozilla, nhãn hàng Swiffer của P&G trong danh mục sản phẩm làm sạch nhà cửa, và liên doanh giữa International Flavors and Fragrances với các khách hàng B2B như Esteé Lauder trong thị trường nước hoa. Trong một thế giới mà các mô hình R&D cổ điển sử dụng để phát triển sản phẩm mới phải nhường chỗ cho sự kết hợp sáng tạo như trong các ví dụ kể trên thì phòng R&D nhất thiết phải báo cáo cho CCO.
Dịch vụ khách hàng
Chức năng này nên được thực hiện trong nội bộ và thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng, nhằm không chỉ đảm bảo chất lượng dịch vụ cao mà còn giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Như hãng hàng không Delta Airlines chẳng hạn, mới đây, hãng phải đóng cửa những tổng đài điện thoại ở nước ngoài do khả năng tương tác với khách hàng Bắc Mỹ của hãng bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi những khác biệt về văn hóa. Delta kết luận rằng khoản tiết kiệm nhờ cắt giảm chi phí không thể nào bù đắp được tác động tiêu cực đến mối quan hệ với khách hàng.
Giờ đây, khi một trung tâm dịch vụ khách hàng nhận được cuộc gọi, người tiếp nhận sẽ nhanh chóng xác định phân khúc mà người gọi đến thuộc về và ngay lập tức chuyển cuộc gọi đến một chuyên viên dịch vụ khách hàng, người được huấn luyện chuyên sâu về phân khúc đó. Quá trình tương tác sẽ được lưu lại trong hệ thống thông tin khách hàng và sau đó được phòng chăm sóc khách hàng sử dụng để xác định nhu cầu mới của khách hàng và xây dựng giải pháp.
Nếu buộc phải thuê ngoài dịch vụ khách hàng, bộ phận này phải báo cáo trực tiếp với một giám đốc khách hàng cấp cao thuộc công ty, và cơ sở hạ tầng IT cũng như dữ liệu về khách hàng của đơn vị thuê ngoài phải tích hợp được với cơ sở dữ liệu của công ty.
Trọng tâm mới cho các tiêu chuẩn về khách hàng
Khi các công ty bắt đầu chuyển trọng tâm từ marketing sản phẩm sang chăm sóc khách hàng, họ cần hệ thống tiêu chuẩn mới để đánh giá hiệu quả chiến lược. Đầu tiên, các công ty cần quan tâm nhiều hơn đến khả năng sinh lợi cho khách hàng thay vì lợi nhuận của sản phẩm. Các công ty bán lẻ cũng có lúc sử dụng khái niệm này, điển hình là với những sản phẩm "bán chạy nhưng lỗ", các loại hàng hóa có thể không sinh lợi nhưng lại giúp thắt chặt quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Thứ hai, các công ty cần chú trọng hơn đến CLV thay vì chỉ quan tâm đến doanh số bán hàng. Một công ty trên đà suy thoái vẫn có doanh thu tốt, chỉ có điều triển vọng phát triển lại rất mờ mịt. Tiêu chuẩn CLV sẽ giúp đánh giá các khoản lợi nhuận tương lai được tạo ra từ một khách hàng và nó hoàn toàn phù hợp với phương pháp chiết khấu phản ánh thời giá của đồng tiền. Tiêu chuẩn này nhấn mạnh sức khỏe trong dài hạn của công ty, điều mà hầu hết cổ đông và các nhà đầu tư đều coi trọng.
Hiện nay, rất nhiều công ty chỉ hướng đến thành công ngắn hạn mà mạo hiểm với hiệu quả hoạt động trong tương lai, tuy nhiên, xu hướng này sẽ thay đổi một khi các tiêu chuẩn hướng về khách hàng trong dài hạn trở thành phần không thể thiếu trong báo cáo tài chính. Và một điều này thành hiện thực, vai trò của các tiêu chuẩn hướng về khách hàng bắt đầu được phản ánh bằng giá cổ phiếu. Ngay lúc này đây, một số chuyên gia phân tích cấp tiến đã nhận thức được ý nghĩa của tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị của khách hàng và tài sản thương hiệu.
Thứ ba, các công ty cần chuyển trọng tâm từ tài sản thương hiệu (giá trị thương hiệu) sang tài sản khách hàng (tổng giá trị vòng đời khách hàng), giúp hoạt động marketing gần gũi với giá trị của cổ đông hơn.
Thứ tư, các công ty dần bớt quan tâm đến thị phần để tập trung cho thị phần tài sản khách hàng (được tính bằng giá trị của cơ sở khách hàng của công ty chia cho tổng giá trị của khách hàng trong thị trường). Thị phần sẽ giới thiệu được cái nhìn tổng quan về khả năng cạnh tranh thể hiện qua doanh số bán hàng của công ty, còn thị phần tài sản khách hàng là một thước đo khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của công ty trong dài hạn.
Trước thực tế thông tin về khách hàng ngày càng quan trọng tùy theo cấp bậc, các công ty phải làm chủ được nhiều cấp độ thông tin khác nhau như cá nhân, phân khúc và tổng hợp. Các quyết định chiến lược khác nhau đòi hỏi nhiều mức độ thông tin khác nhau, vì thế, các công ty rất cần những nguồn thông tin đa dạng.
Ở cấp độ cá nhân, tiêu chuẩn quan trọng nhất chính là CLV; những hoạt động marketing được theo dõi sát sao nhất chính là marketing trực tiếp; và các nguồn thông tin quan trọng chính là cơ sở khách hàng mà công ty tích lũy được.
Ở cấp độ phân khúc, thước đo quan trọng nhất là giá trị vòng đời của phân khúc (giá trị vòng đời trung bình của khách hàng nhân với số khách hàng có trong phân khúc); những hoạt động marketing được theo dõi sát sao nhất là các nỗ lực hướng đến mỗi phân khúc khách hàng riêng biệt, thường là các phương tiện truyền thông "ngách"; và nguồn thông tin chính xuất phát từ kênh khách hàng và dữ liệu khảo sát.
Ở cấp độ thị trường tổng hợp, tiêu chuẩn quan trọng chính là tài sản khách hàng; những hoạt động marketing được theo dõi kỹ nhất là các nỗ lực maketing đại chúng, thường thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng; và những nguồn thông tin quan trọng chính là dữ liệu kinh doanh và khảo sát tổng hợp.
Chúng ta sẽ thấy các công ty trong tương lai sở hữu cả một danh mục đầu tư cho hệ thống thông tin.
Rõ ràng các công ty cần hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá tiến độ thu thập và sử dụng thông tin khách hàng. Tần suất các nhà quản lý đóng góp và truy cập kho thông tin khách hàng cũng là một tiêu chuẩn tổng quát cần thiết dù nó không thể hiện được chất lượng của thông tin. Để khắc phục điều này, một số công ty xây dựng cơ chế cho phép nhân viên đánh giá giá trị của những thông tin đóng góp về khách hàng.
Cũng giống như bất kỳ biến chuyển nào khác trong tổ chức, thay đổi một công ty mang định hướng sản phẩm thành hoàn toàn định hướng khách hàng là một việc làm hết sức khó khăn: bộ phận IT sẽ vẫn muốn cáng đáng chức năng CRM; bộ phận R&D sẽ đấu tranh để bảo vệ quyền của mình; và quan trọng nhất, những giám đốc marketing truyền thống sẽ ra sức bảo vệ "nồi cơm" của mình.
Bởi lẽ để thay đổi cần phải vượt qua những lợi ích cực đoan chứ không diễn ra một cách êm đềm nên quá trình này phải được thực hiện ngay từ cấp lãnh đạo cao nhất. Dù khó khăn nhưng quá trình này không tránh khỏi và đó là cách thức cạnh tranh duy nhất có lợi có khách hàng.

- Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav Bhalla trên Harvard Business Review -

Hoàng Đăng dịch

1. Một khái niệm mới trong marketing chỉ "giá trị hiện tại của những dòng tiền phát sinh trong tương lai mà công ty có được nhờ các mối quan hệ với khách hàng."