Phối hợp dọc

Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại: Căn cứ vào tiến trình phân phối, căn cứ vào mức độ phân phối và căn cứ vào phạm vi phối.

Phân loại:

Căn cứ vào tiến trình phân phối :

Phối hợp dọc thuận chiều (Forward intergration)

Chiến lược phối hợp dọc thuận chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

• Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng những đòi hỏi về tiêu thụ của công ty, cũng như những thông tin về khách hàng.

• Khi các nhà phân phối hiện tại không thành thạo hoạt động kém hiệu quả làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

• Khi các nhà phân phối hàng hóa cho công ty có mức lợi nhuận quá cao có thể làm mất lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ khác. Nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động phân phối sẽ định giá cạnh tranh hơn thu được lợi nhuận cao.
• Khi một công ty có đủ khả năng tài chinhsvaf tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính công ty.

Phối hợp dọc ngược chiều (Backward intergration) nghĩa là đi ngược dòng chảy, ví dụ một nhà sản xuất đầu tư khai thác nguồn nguyên liệu.

Chiến lược phối hợp dọc ngược chiều áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

• Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém và không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cho sản phẩm của mình.

• Khi một số nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty.

• Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên liệu cho chính mình.

• Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoảng biên tế cao, điều này cho thấy việc kinh doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của ngành là một liên doanh có giá trị.

Căn cứ vào mức độ phối hợp :

Phối hợp dọc toàn phần

Phối hợp dọc từng phần

Phối hợp dọc một phần

Căn cứ vào phạm vi phối hợp

Phối hợp trong nội bộ

Phối hợp với bên ngoài

Ưu điểm:

Tiếp cận nguồn cung: để thành công phải tiếp cận được nguồn cung nguyên liệu đầu vào một cách thuận lợi. HP đã mất 6 tháng mới có được trạm tiếp vận đến thị trường chỉ vì nhà cung cấp chính về những con chip giao hàng trễ; trong khi đó IBM không gặp hoàn cảnh này vì tự cung cấp chip cho chính mình. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp chip rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình. Thí dụ khi các nhà đón gói thịt cần có xe lạnh và kho lạnh để trữ hàng họ đã phải tự xoay sở lấy vì trước đó không có nhu cầu này.

Tiếp cận nguồn cầu: thí dụ hãng bảo hiểm kemper đã mua lại các hãng môi giới bảo hiểm để có đầu ra cho dịc vụ của mình. Để tiếp cận những khách hàng lớn, các nhà sản xuất xe hơi mở ra các doanh nghiệp cho thuê xe. Ford mở ra Hertz và Snappy. Các doanh nghiệp này không chỉ tạo cơ hội bán hàng mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để kiếm khách hàng tương lai.

Kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn

Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Nhược điểm

Bất lợi về chi phí (Cost disadvantages)

Bất lợi về những thay đổi nhanh chống trong kỹ thuật công nghệ hiện nay (Technological change)

Bất lợi do những bất trắc của nhu cầu (Demand uncertainty)

Vấn đề liên quan đến khả năng cân bằng giữa các giai đoạn khác nhau của một tiến trình. Chẳng hạn như một ngành xe hơi có thể phối hợp dọc ngược chiều để tự mình sản xuất những bộ chế hòa khí có khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của mình (là chế tạo xe hơi). Tuy nhiên nếu sau đó nhu cầu xe hơi giảm xuống công ty chế tạo xe hơi bị “gài” chặt vào một ngành kinh doanh (sản xuất bộ chế hòa khí) phải hoạt động không hết khả năng.

Nhu cầu không ổn định

Ví dụ: Một nhà máy chế tạo xe hơi phối hợp dọc bằng tự mình sản xuất những bộ chế hòa khí có khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của mình tuy nhiên nếu sau đó nhu cầu tiêu dùng xe hơi giảm xuống công ty bị ảnh hưởng do việc sản xuất các bộ chế hòa khí buộc phải hoạt động không hết công suất. Điều này rõ ràng là phí phạm hay nói cách khác nếu xe hơi không tiêu thụ được sẽ dẫn đến thua lỗ ngày càng tăng vì công ty phải gánh cả khâu nguyên liệu và khâu phân phối.

Các lựa chọn phối hợp dọc

Hợp đồng ngắn hạn và đấu thầu cạnh tranh

Hợp đồng có hiệu lực trong thời hạn ngắn(dưới 1 năm). Giúp hạn chế những rủi ro phát sinh trong dài hạn như tính không ổn định của nhu cầu, và đặc biệt là sự không ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào hay sự phân phối không hiệu quả của đầu ra.

Liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn

Khi các công ty nhỉ không đủ sức cạnh tranh với các công ty lớn và trong hoàn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh gay gắt thì liên minh chiến lược là một lựa chọn hiệu quả. Khi đó :

• Chi phí, lợi nhuận và rủi ro chia điều cho mọi người.
• Tạo nên hàng rào chiến lược cho những kẻ xâm nhập.
• Bảo đảm tính ổn định, chất lượng của đầu vào và tính nhanh chóng, hiệu quả của đầu ra.

Giao ngoài:

Mỗi doanh nghiệp có một lợi thế riêng của mình trong sản xuất sản phẩm, dịch vụ do đó để chi phí giảm mà chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì các doanh nghiệp thuong chỉ làm những phần chính trong sản phẩm hoặc dich vụ, còn những phần phụ giao lại cho các đơn vị khác làm. Ví dụ để sản xuất một chiếc máy bay boeing, hãng chỉ thực hiện một số công đoạn chính và lắp ráp, giao cho các công ty trên khắp thế giới sản xuất các bộ phận chi tiết của chiếc may bay.

: Khi nhu cầu ổn định chiến lược phối hợp dọc ở mứ độ cao vẫn có thể được một cách tương đối dễ dàng. Khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hoặc không dự đoán được , công ty khó có thể đạt đượ sự phối hợp chắt chẽ giữa các hoạt động.
: Phối hợp có thể là một chiến lược phó mặc cho may rủi trong những nhu cầu không ổn định hoặc không thể tiên đoán trước. Khi nhu cầu ổn định, chiến lược hội nhập dọc ở mức độ cao vẫn có thể là một cách tương đối dể dàng. Khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hoặc không dự đoán được, ta khó có thể đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động trong các cấu trúc hợp nhất.
: Ngành kinh doanh hoặc sản phẩm cung ứng trên thị trường luôn gắn liền với công nghệ đáp ứng. Vì thế, khi có sự thay đổi trong kỹ thuật công nghệ, cả phần cứng lẫn phần mềm, thì chiến lược phối hợp dọc ngược chiều thường tỏ ra lúng túng trong việc thích nghi với tình hình công nghệ mới. Chính cái tâm lý “bỏ thì thương, vương thì tội” đối với công nghệ đã lỗi thời khiến cho các công ty khó tránh được những bất lợi khi quản lý các cơ sở đầu vào của họ vì những thay đổi nhanh chóng trong công nghệ hiện đại. Tuy nhiên việc đầu tư cho công nghệ mới thường rất tốn kém vì thế đã làm cho nhiều công ty tụt hậu về phía sau.
: Đây là mặt trái của lợi thế tiết kiệm chi phí nói trên do việc áp dụng chiến lược phối hợp dọc kém hiệu quả. Nếu áp dung chiến lược phối hợp dọc không có hiệu quả các công ty thường phải chịu những chi phí phát sinh cao hơn so với lúc đầu. Ví dụ như hãng xe hơi nổi tiếng GM (General Motors) thường gặp bất lợi về cho phí tiềm tàng vì nó tự chế tạo đến 70% các cấu kiện và phụ tùng xe hơi với giá cao hơn so với hãng Chrysler chỉ tự sản xuất 30% các cấu kiện này. Cụ thể là lương công nhân trong các xí nghiệp cung cấp cấu kiện thuộc quyền sở hữu của Gm phải trả cao hơn 2USD/giờ so với mức lương mà các nhà cung cấp cấu kiện độc lập phải trả.
: IBM đã áp dụng phương thức phối hợp dọc ngược chiều để bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp đối với hệ thống máy vi tính PS/2 bằng cách tự chế tạo những bộ chip riêng mà những công ty khác khó lòng bắt chước được.
: Phối hợp dọc công ty có điều kiện để giám sát chất lượng sản phẩm tốt hơn. Ví dụ, General Foods là công ty thực phẩm lớn của Mỹ đã có thể phân phối sản phẩm từ chuối với chất lượng đạt tiêu chuẩn cao bằng cách sở hữu các đồn điền chuối, thay vì phải thu mua từ nhiều nguồn cung cấp chuối khác nhau với chất lượng khôn g đồng nhất hoặc quá chín hoặc quá non. Điều này cho phép General Foods tính thêm giá mà khách hàng chấp nhận với sự đảm bảo chất lượng tốt hơn.
Tiếp cận được cung hoặc cầu
: Bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình.
: Bằng cách lập công ty con được tách ra từ công ty mẹ.

: Các doanh nghiệp hoạt động liên kết với nhau trên thị trường thông qua các hợp đồng dài hạn, tron vai trò của người cung cấp, người sản xuất, người tiêu thụ ở một số hoạt động cụ thể.
: Khi công ty không đảm nhiệm hoàn toàn việc cung ứng nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp tham gia tự cung cấp một phần cho nhu cầu sản xuất cầu doanh nghiệp, phần còn lại doanh nghiệp doanh nghiệp thu mua vật tư nguyên liệu từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài; hoặc ngoài số cửa hàng tiêu thụ do chính mình chủ quản, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các cửa hàng độc lập khác bán ra sản phẩm của nó.
: Khi công ty tự cung ứng tất cả các nguyên liệu cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc hoàn toàn chiụ trách nhiệm trong việc phân phối sản phẩm. Các doanh nghiệp gắn kết hoạt động với các doanh nghiệp có liên quan trong quá trình sản xuất, cung cấp, phân phối bán hàng và dịch vụ.

: Nghĩa là doanh nghiệp mở rộng sản xuất ra những sản phẩm mới xuôi theo dòng chảy sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến khâu lưu thông phân phối. Ví dụ một nhà sản xuất mua lại một dãy cửa hàng bán lẻ.
Có 3 cách phân loại