Hiểu đúng về quản trị rủi ro

Nguyễn Hữu Duy

Quản trị rủi ro không chỉ là việc của sếp. Để quản trị tốt rủi ro, doanh nghiệp phải khuyến khích tinh thần cảnh giác với rủi ro ở mọi nhân viên. Có thể nhận thấy, vấn đề quản trị rủi ro chỉ được đặt lên bàn của các nhà điều hành doanh nghiệp khi khủng hoảng xảy ra. Còn trong điều kiện bình thường, quản trị rủi ro ít nhận được sự quan tâm so với các vấn đề chiến lược khác như tăng trưởng bền vững, phát triển thị trường mục tiêu.
Để đối phó với khủng hoảng tài chính, các nhà điều hành đã khởi động lại chương trình quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management - ERM). Năm 2007, các định chế tài chính đã thực hiện nghiệp vụ xóa gần 400 tỉ USD nợ xấu khỏi bảng cân đối kế toán. Năm 2008, các chính phủ đã công bố những gói kích thích kinh tế trị giá hàng ngàn tỉ USD nhằm phục hồi tính thanh khoản của thị trường.
Tuy nhiên, đó chỉ là các biện pháp nhất thời và mang tính đối phó. Để việc quản trị rủi ro đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xem đây là hoạt động thường xuyên và lưu ý 3 vấn đề được đề cập dưới đây.
Chuyển giao rủi ro không có nghĩa là đã loại bỏ được rủi ro
Những năm đầu thập niên 1970, các doanh nghiệp thực hiện quản trị rủi ro chỉ đơn giản bằng cách mua bảo hiểm. Sau này, với sự phát triển của các sản phẩm tài chính, các công ty đã thực hiện bảo hiểm rủi ro bằng cách tham gia các hợp đồng tương lai (futures) và quyền chọn (option). Tuy nhiên, việc sử dụng các công cụ tài chính thường làm cho các nhà điều hành bị động trước các rủi ro trên thị trường hoặc lầm tưởng rằng đã loại bỏ hoàn toàn rủi ro. Thực chất của việc tham gia vào các hợp đồng tương lai hay mua bán quyền chọn là chuyển rủi ro từ doanh nghiệp sang các định chế tài chính và thị trường.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp xuất nhập khẩu thực hiện bảo hiểm rủi ro tỉ giá bằng một hợp đồng kỳ hạn với ngân hàng. Sau khi ký hợp đồng với doanh nghiệp, ngân hàng này sẽ lập tức thực hiện mua bán hợp đồng tương lai với cùng loại ngoại tệ và kỳ hạn trên thị trường liên ngân hàng hoặc thị trường tài chính quốc tế để hạn chế rủi ro cho mình.
Cứ như thế rủi ro không mất đi mà được lưu chuyển trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp, ngân hàng và thị trường tài chính. Trong trường hợp xấu nhất là thị trường tài chính khủng hoảng, có khả năng các hợp đồng tương lai không thực hiện được. Và như thế, mục tiêu ban đầu của công ty là tránh rủi ro về biến động tỉ giá cũng không thực hiện được.
Việc quản trị rủi ro phải được thực hiện thường xuyên và có hệ thống
Rủi ro của doanh nghiệp sẽ không được loại bỏ ngay cả khi doanh nghiệp đó đã thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm. Để có thể quản trị tốt rủi ro, các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro và nên cân nhắc rủi ro khi đưa ra những quyết định mang tính chiến lược.
Goldman Sachs (Mỹ) được xem là ngân hàng chống đỡ thành công nhất trước cơn bão tài chính nhờ đưa quản trị rủi ro trở thành một nét văn hóa của Công ty. Goldman đã xây dựng một triết lý kinh doanh rằng, "bạn chỉ kiếm được tiền khi bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro" . Theo đó, Goldman Sachs luôn tạo ra một môi trường làm việc mà các nhà điều hành luôn cảm thấy sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Họ có thể tự do thảo luận về rủi ro mà không có bất kỳ sự giám sát nào, cũng như có thể ra các quyết định nhanh khi thấy cần thiết.
Goldman Sachs còn thiết lập một ủy ban quản trị rủi ro cấp tập đoàn là Firmwide Risk Committee để đánh giá rủi ro tín dụng và thị trường toàn cầu. Ủy ban này sẽ họp hàng tuần nhằm đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá lợi nhuận rủi ro (risk - return standards) được thực hiện ở toàn bộ Công ty. Ngoài Ủy ban này, Goldman còn có các ủy ban khác để đánh giá rủi ro ở từng lĩnh vực như Ủy ban Hoạt động kinh doanh quản lý các rủi ro thuộc về hoạt động kinh doanh và danh tiếng của Công ty, Ủy ban Vốn phụ trách các rủi ro liên quan đến các khoản vay và bảo lãnh và Ủy ban Tài chính phụ trách các rủi ro liên quan đến thanh khoản.
Quản trị rủi ro không chỉ là việc của sếp
Có một quan niệm phổ biến rằng, quản trị rủi ro là trách nhiệm của ban lãnh đạo và việc thực hiện quản trị rủi ro được giao cho một bộ phận cụ thể, thường là bộ phận tài chính của công ty. Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ, đặc biệt trong điều kiện ngày càng có nhiều rủi ro đối với danh tiếng, hoạt động kinh doanh và tài chính của công ty.
Tại Goldman Sachs, nhân viên ở mọi phòng ban đều được khuyến khích đóng góp ý kiến về những rủi ro mà họ cho rằng có khả năng tác động đến công việc của họ. Hay như một công ty vận tải biển và logistics của Singapore đã triển khai hoạt động rủi ro đến từng nhân viên của công ty. Trước hết, các lãnh đạo cao cấp làm việc với đơn vị kiểm toán của họ là KPMG nhằm xác định rủi ro và đánh giá các tác động của chúng đến công ty. Sau đó, công ty này đưa từng rủi ro đã được xác định vào quy trình làm việc hằng ngày của nhân viên nhằm đảm bảo rằng các nhân viên có thể nhận ra, đánh giá và đưa ra những biện pháp đề phòng tránh các rủi ro này.
Rủi ro luôn hiện diện bất kể trong thời kỳ nào. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xây dựng được những chương trình phòng chống rủi ro để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và tình hình tài chính lành mạnh, đồng thời phải lưu ý đến 3 vấn đề trên.