Chiến lược đa dạng hoá 1

    
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá : Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới

Tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia.

Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó.

Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.

Một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất.

Phân loại đa dạng hoá

Các chiến lược đa dạng hoá có hai hình thức sau:

Đa dạng hoá liên kết (Related diversification): Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức.

Làm sao “sự đa dạng hoá”, một thuật ngữ mà tự có nghĩa là “khác” lại có thể “liên quan”? Nói một cách khác, ngành công nghiệp khác “liên quan” như thế nào với ngành công nghiệp mà tổ chức đang hoạt động? Một tổ chức sử dụng đa dạng hoá liên kết để đạt những mục tiêu phát triển tìm kiếm một số chiến lược “thích hợp” mà trong đó chuyển đổi các nguồn lực, năng lực và các khả năng đặc biệt của nó sang ngành công nghiệp mới và áp dụng chúng theo cách để có được lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc này thường đựơc gọi là cuộc tìm kiếm “sự hiệp trợ” chiến lược, điều này đơn giản là ý tưởng. Kết quả các hoạt động kết hợp sẽ lớn hơn nhiều so với kết quả của mỗi đơn vị tách biệt (ý kiến cũ gợi ý là 2+2 có thể bằng 5). “Sự hiệp trợ” diễn ra như thế nào? Nó sẽ diễn ra bởi có sự tương tác và mối liên hệ chặt chẽ của các hoạt động kết hợp và sự chia sẻ những nguồn lực, năng lực, và khả năng đặc biệt. Một minh hoạ điển hình về sự hiệp trợ là tuyên bố của Steve Pery –một ca sỹ nổi tiếng của Journey (một bang nhạc rock thành công) khi ban nhạc trở lại với nhau năm 1996: “Một cách riêng lẻ, không ai trong số chúng ta tạo ra âm nhạc kỳ diệu như khi chúng ta cùng nhau tao ra nó”. Đó là những gì mà sự hiệp trợ đem lại, các hoạt động kết hợp kỳ diệu hơn những gì mà mỗi đơn vị có thể làm một cách riêng lẻ.

Một ví dụ về các tổ chức đã sử dụng chiến lược đa dạng hoá liên kết là tập đoàn Kierhoff gồm nhiều loại hình kinh doanh, bao gồm động cơ ô tô mang nhãn nhiệu hãng. Nó cũng chuyển sang sản xuất máy xén cỏ, máy sấy, các bộ phận hệ thống ống nước… Sự phù hợp chiến lược trong các ngành công nghiệp đó là công ty khai thác được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao cá kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh doanh khác.

Như với bất kỳ hoạt động chiến lược nào khác, không có sự đảm bảo rằng đa dạng hóa liên kết sẽ luôn luôn thành công trong việc tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lược.

Đa dạng hóa không liên kết (Unrelated diveification): Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

Sự đa dạng hoá không liên kết là gì? Chiến lược phát triển này đòi hỏi đưa tổ chức vào các ngành công nghiệp không khai thác được sự phù hợp chiến lược. Tại sao tổ chức sẽ hoạt động trong các ngành công nghiệp không có sự liên kết, các mối quan hệ hay sự hiệp trợ tiềm tàng. Thường thì, một tổ chức sẽ sử dụng sự tiếp cận này khi ngành công nghiệp cốt lõi và các ngnàh công nghiệp có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển thì tổ chức đó phải xem xét các lĩnh vực khác nữa. Một số tổ chức cũng có thể lựa chọn sự đa dạng hoá không liên kết nếu như nguồn lực các khả năng đặc biệt của nó không thể được áp dụng dễ dàng cho các ngành công nghiệp khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của mình. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển. Đó là lý do là tại sao một tổ chức trong tình huống này có thể xét đến chiến lược đa dạng hoá không liên kết.

Không có nhiều công ty sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này. Ví dụ American Can là công ty nhiều ngành đĩa hát, thời trang, khai hoang đất, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh.

Kết luận về sự hữu ích của chiến lược đa dạng hoá là gì? Nó có phải là một chiến lược phát triển có hiệu quả cho tổ chức không? Những nguyên cứu về các tổ chức sử dụng chiến lược đa dạng hoá cho thấy hầu hết các trường hợp, đa dạng hoá liên kết tốt hơn đa dạng hoá không liên kết. nếu như một tổ chức có thể phat triển và khai thác tính hiệp trợ trong các nguồn lực, tiềm lực và các khả năng đặc biệt của các đa dạng hoá của nó, tổ chức đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, tầm nhìn chiến lược về khả năng đạt được sự hiệp trợ mong muốn hoàn toàn không xảy ra một cách dễ dàng và tự động.

Tuỳ theo tình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể lựa chọn những chiến lược đa dạng hoá sau đây:

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung câpớ cho thị trường mới.

Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng cong ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.

Ví dụ: Các công ty may Việt Nam (sản xuất quần áo may sẵn) có thể thực hiện chiến lược đồng tâm để tăng doanh số, lợi nhuận, chủ động trong việc phát triển các kế hoạch sản xuất lâu dài, bằng cách tham gia sản xuất các sản phẩm như: giày dép, túi xách, cặp, đồ chơi trẻ em, nón, hàng gia dụng khác…

Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo cong nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cần thích nghi với những mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Trong ví dụ trên, các công ty may Việt Nam có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá hàng ngang bằng cách tham gia vào những ngành sản xuất có công nghệ khác với công nghệ may, nhưng các sản phẩm có thể chào bán cùng kênh phân nphối như: hoá mỹ phẩm, đồ trang sức, các tạp chí thời trang…

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thi trường mới.

Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với công nghệ ngành hàng sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại.

Khi thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, đẻ lập kế hoạch đè phòng chu đáo, thì mới hi vọng bảo đảm thực hiện có hiệu quả những ngành kinh doanh mới.

Posted in: chiến lược