Việt Nam: Cần 7 tỷ USD nếu thanh lọc nợ xấu kiểu Mỹ

Kinh nghiệm xử lý nợ xấu của Mỹ, Trung Quốc và Nhật Bản có thể là tham khảo tốt cho Việt Nam khi triển khai công ty mua bán nợ quy mô 100.000 tỷ đồng.

Mạnh dạn đóng cửa các ngân hàng quá yếu cũng là cách các chuyên gia gợi ý nên làm.
Qua nhiều cuộc khủng hoảng tài chính – kinh tế thế giới, mỗi nước đều có cách làm riêng để xử lý các tài sản rủi ro và nợ xấu, nhằm lưu thông dòng vốn trong nền kinh tế. Mỹ một mặt mạnh tay bơm vốn giải cứu ngân hàng nhưng lại không can thiệp sâu vào điều hành. Trung Quốc thành công nhờ trực diện xử lý nợ xấu doanh nghiệp nhà nước trong khi Nhật sẵn sàng cho tự sụp đổ nếu ngân hàng quá yếu kém.
Với Mỹ, cuộc khủng hoảng tài chính phố Wall năm 2008 bắt nguồn từ bong bóng bất động sản tan vỡ – tình cảnh khá tương đồng với Việt Nam hiện nay. Để giải cứu những tổ chức tín dụng sắp “chết”, Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) quyết định bơm 700 tỷ USD. Lượng tiền này được phân bổ một phần để mua lại nợ xấu ngân hàng thương mại, một phần dùng để giải quyết thanh khoản tạm thời cho những đơn vị yếu kém. Phần còn lại – nhưng chiếm tỷ trọng lớn – là để mua cổ phiếu ưu đãi của các ngân hàng.
Với mục đích thứ ba, FED lựa chọn mua cổ phiếu ưu đãi thay vì loại phổ thông. Cổ phiếu ưu đãi được hưởng mức cổ tức cố định, không phụ thuộc vào khả năng sinh lời nhưng lại không có quyền tham gia vào việc điều hành ngân hàng. FED chỉ muốn đẩy một ít dòng tiền để ngân hàng có vốn đầu tư và thoát khỏi tình trạng tồi tệ – về mặt bản chất chính là FED cho vay – nhưng họ chủ trương nắm quyền kiểm soát các ngân hàng nên việc họ chọn loại cổ phiếu ưu đãi như phân tích ở trên là rất thích hợp.
Nhiều chuyên gia cho rằng Việt Nam nên học cách làm của Mỹ để giải quyết bài toán hiện nay. Trao đổi với VnExpress, Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu – chuyên gia ngân hàng từng có kinh nghiệm làm việc ở Mỹ – nhìn nhận, cả 3 phương án của Mỹ đều phù hợp. Theo tính toán của ông, Việt Nam cần khoảng 7 tỷ USD để mua lại nợ xấu như phương án thứ nhất của Mỹ. Nếu để ngân hàng tự bán nợ xấu sẽ gây thiệt hại thêm bởi với chất lượng nợ như vậy, tỷ lệ chiết khấu rất cao, có thể lên tới 80%-90%.
“Tuy nhiên, với Việt Nam, cần lưu ý để không tạo nên cơ chế ‘xin – cho’ giữa ngân hàng và công ty mua bán nợ của Chính phủ hay Ngân hàng Nhà nước. Có thể xảy ra chuyện ngân hàng bán một khoản nợ đáng lẽ phải chiết khấu 50% thì họ chỉ cắt 30% thôi. Như vậy sẽ gây thiệt hại cho người dân, tư lợi cho ngân hàng”, chuyên gia này phân tích.
Phương án mua lại cổ phần giống như Mỹ cũng thích hợp với Việt Nam. Nhà nước không can dự vào công tác điều hành, quản lý sẽ tạo cơ hội tốt cho các ngân hàng tự tái cơ cấu. Lãnh đạo một ngân hàng thương mại cho rằng khi xử lý nợ xấu, với người đi vay chỉ đơn giản là thay đổi chủ nợ từ ngân hàng sang Chính phủ. Do đó, nếu ngân hàng “bó tay”, Chính phủ nên can thiệp vì chắc chắn sẽ thu hồi món nợ tốt hơn ngân hàng. Thậm chí, doanh nghiệp có thể có những “thực đơn” đa dạng hơn để tái đầu tư, phục hồi sản xuất.
Một bài học khác đến từ Trung Quốc. Cuối năm 1999, đầu 2000, nợ dưới chuẩn thực tế tại nhiều ngân hàng thậm chí còn vượt 40%. Chia sẻ với VnExpress.net, ông Hubert Knapp, Giám đốc điều hành, Dịch vụ Tư vấn Tài chính của Ernst & Young tại Việt Nam cho biết, một yếu tố khiến Trung Quốc thành công là xử lý triệt để các khoản nợ xấu, trong đó tỷ lệ lớn là nợ ở khối doanh nghiệp Nhà nước. Như vậy, khá tương đồng với Việt Nam, nợ của khối doanh nghiệp nhà nước tại Trung Quốc chiếm tới 70% tổng dư nợ. Khi đó, Trung Quốc lập 4 công ty quản lý tài sản để xử lý toàn bộ nợ dưới chuẩn ước tính lên tới 670 tỷ nhân dân tệ và trao quyền ngoại lệ cho những công ty này. Ngoài ra, Trung Quốc còn chi 40 tỷ ngân sách của năm 1998 để xóa nợ cho doanh nghiệp nhà nước và tái cấp vốn cho các ngân hàng thương mại bằng phát hành trái phiếu Chính phủ. Ông Hubert cho rằng với nhiều điểm tương đồng, Việt Nam nên tham khảo những biện pháp quyết liệt của Trung Quốc.
Cách thức tái cấp vốn qua trái phiếu cũng được Hungary sử dụng năm 1993 khi cho phép các ngân hàng chuyển nợ xấu hoặc nợ cũ sang trái phiếu chính phủ với một phiếu thưởng tương đương trái phiếu kho bạc 90 ngày. Bình luận về phương án này, một chuyên gia cho rằng đây là cách làm rất tốt. “Thay vì đẩy ‘tiền tươi’ (tiền mặt), có thể bơm bằng trái phiếu để giảm bớt gánh nặng. Như vậy, vừa không gây tăng cung tiền quá nhiều lại giúp các ngân hàng có sẵn tấm đệm thanh khoản bởi khi cần, có thể giao dịch lượng trái phiếu này bất cứ lúc nào”, vị này lý giải.
Đầu những năm 2000, Nhật Bản hứng chịu hàng nghìn tỷ yên nợ xấu với nguyên nhân tương tự Mỹ năm 2008 đến từ bong bóng bất động sản. Ban đầu, Nhật Bản bơm hàng nghìn tỷ yên vào các ngân hàng lớn hoặc lập hàng loạt các quỹ đầu tư có vốn góp của cả tư nhân để mua lại nợ xấu. Tuy nhiên, cả hai cách này đều chỉ như muối bỏ bể. Sau khi loay hoay nhiều phương sách nhưng vẫn thất bại, Nhật quyết định quốc hữu hóa các ngân hàng, loại bỏ các cổ đông, cho các nhà băng yếu kém nhiều nợ xấu tự sụp đổ… và đã thành công.
Tiến sĩ Nguyễn Trí Hiếu cho rằng quốc hữu hóa cũng là giải pháp tốt nhưng không phải tối ưu. Theo ông, chỉ nên đặt ra nếu đó là ngân hàng nào có vai trò quá quan trọng trong nền kinh.
Trong khi đó, phương án dũng cảm cho ngân hàng quá yếu kém tự sụp đổ lại được ông và nhiều chuyên gia ủng hộ. Trao đổi với báo chí, Tiến sĩ Cao Sĩ Kiêm – Nguyên Thống đốc Ngân hàng Nhà nước – từng nói, chính việc để ngân hàng phá sản chưa có tiền lệ đã khiến nhiều nhà băng yếu kém ỷ lại vì cho rằng nếu khó khăn sẽ được cứu.
Đồng quan điểm này, giám đốc một công ty chứng khoán cho rằng, một trong những nguyên nhân của nợ xấu tại Việt Nam là các ngân hàng mới chỉ bị ràng buộc tài chính “mềm”. “Ràng buộc tài chính mềm” là khi doanh nghiệp không quan tâm đến việc thua lỗ. Họ luôn tin rằng sẽ có Chính phủ hay một bên thứ ba nào đó đứng ra giải cứu khi họ đối mặt với phá sản”, vị này giải thích.

Read more »

Ngân hàng: Khi "nội" bắt tay "ngoại"

Ông Đặng Bảo Khánh, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng SeABank, chia sẻ về những kinh nghiệm trong việc hợp tác chiến lược giữa ngân hàng nội và ngoại.

- Thưa ông, có thể mô tả tóm tắt những “cái được” thông qua sự hợp tác chiến lược giữa SeABank và Societe Generale như thế nào?

Sau gần 4 năm hợp tác, cái mà chúng tôi đạt được là sự thống nhất về tư duy quản trị luôn dựa trên những cuộc thảo luận trao đổi đầy cởi mở và xây dựng trên tinh thần tôn trọng và học hỏi lẫn nhau. Gần 20 dự án của Societe Generale, từ chiến lược phát triển, quản trị điều hành, phát triển nguồn nhân lực, quản trị rủi ro, tất cả là những đóng góp quan trọng vào việc cải tổ toàn diện SeABank theo chuẩn mực và tập quán quốc tế trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn, thời gian hạn hẹp với chi phí thấp hơn nhiều các dự án tương tự ở các ngân hàng khác, trong khi vẫn đẩy mạnh kinh doanh và kiểm soát tốt rủi ro.

- Quản trị điều hành là một vấn đề khó một khi tư duy quản trị có sự khác biệt. Vậy tại SeABank, yếu tố này có phải là một trở ngại không, thưa ông?

Societe Generale và SeABank đã xây dựng được một tiếng nói và tư duy chung về quản trị. Societe Generale đã cử những chuyên gia giỏi có nhiều năm kinh nghiệm quản lý tại mạng lưới bán lẻ toàn cầu của họ sang SeABank giữ vị trí quản lý chủ chốt tại SeABank như quản trị rủi ro, quản trị tài chính, đào tạo, dịch vụ ngân hàng bán lẻ và bán buôn. Trên cơ sở các tập quán kinh doanh tiên tiến quốc tế, hệ thống quản trị điều hành được xây dựng lại, phân biệt rõ ràng các khối kinh doanh, các khối kiểm soát, quản trị rủi ro và các khối hỗ trợ và vận hành. Trên cơ sở định hướng khách hàng bán lẻ mới, chúng tôi cũng xây dựng lại hệ thống theo các phân khúc khách hàng, từ khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh cá thể đến doanh nghiệp nhỏ và vừa và doanh nghiệp lớn.

- Thưa ông, quản trị rủi ro đang là vấn đề bức thiết đối với các ngân hàng Việt Nam hiện nay. Vậy Societe Generale đã hỗ trợ SeABank những gì?

Với sự tư vấn của Societe Generale, chúng tôi đã triển khai mô hình Khối Quản trị rủi ro với cơ chế hoạt động độc lập nhằm tăng cường năng lực chuyên môn trong thẩm định rủi ro tín dụng và kiểm soát nợ xấu của ngân hàng cũng như quản trị các rủi ro khác tại Hội sở ngân hàng và triển khai chuyên viên quản trị rủi ro trực thuộc Hội sở tại từng chi nhánh. Mặt khác, chúng tôi đã bổ nhiệm một chuyên gia nhiều kinh nghiệm của Societe Generale trực tiếp làm Giám đốc Khối Quản trị rủi ro, người duy nhất trong ngân hàng có đặc quyền phủ quyết đối với tất cả các khoản vay mà xét thấy chưa đảm bảo tính an toàn và có thể mang lại rủi ro cho ngân hàng.

- Ông có thể nói rõ hơn về hoạt động phát triển chiến lược bán lẻ trong quan hệ hợp tác giữa SeABank và Societe Generale không?

Các chuyên gia Societe Generale đã hỗ trợ chúng tôi phát triển chiến lược bán lẻ từ tái cơ cấu các chi nhánh và phòng giao dịch, thay đổi bộ nhận diện thương hiệu, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ đến phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong vòng 4 năm qua, danh mục sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân đã tăng gấp đôi và đối với khách hàng SME đã tăng lên gấp 3. Bên cạnh đó, phù hợp với định hướng khách hàng mới, mỗi khách hàng của chúng tôi đều có một “Chuyên viên quan hệ khách hàng” (Customer Relationship Officer) tư vấn và chăm sóc.

- Trong toàn bộ quá trình chuyển hóa sang mô hình bán lẻ, vấn đề đào tạo và nguồn nhân lực được SeABank đầu tư như thế nào?

Ngân hàng SeABank đang sở hữu một mô hình đào tạo tiên tiến bậc nhất tại Việt Nam phục vụ cho công tác đào tạo nghiệp vụ ngân hàng. Đó là mô hình School Branch – được thiết kế giống hệt như một điểm giao dịch của một ngân hàng bao gồm khu vực đón khách, bàn làm việc cho giao dịch viên, máy tính, tờ rơi, máy ATM. SeABank đã mạnh dạn đầu tư vào mô hình đào tạo duy nhất này theo ý tưởng của Societe Generale.

- Những điều đúc kết lại sau gần 4 năm hợp tác chiến lược giữa SeABank và Societe Generale là gì thưa ông?

Hiệu quả của hợp tác chiến lược được đảm bảo trên tinh thần hợp tác và tôn trọng lẫn nhau. Đây là tiền đề quan trọng cho những hoạt động hợp tác và hỗ trợ của Societe Generale với SeABank trong thời gian tới, góp phần xây dựng SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam.

Read more »

Lời khuyên của những CEO nổi tiếng dành cho tân cử nhân

Mỗi năm, có hàng triệu sinh viên tốt nghiệp từ các trường CĐ, ĐH. Một số sẽ có được sự nghiệp thành công sau khi rời khỏi giảng đường, số khác chỉ ở mức trung bình và một số khác nữa có thể mắc sai lầm trên con đường sự nghiệp. Sẽ rất tốt nếu chúng ta biết những người ở đỉnh cao của sự nghiệp làm đã đi như thế nào và làm những việc gì.

Một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ khắp các quốc gia đã có chia sẻ cho các bạn sinh viên mới tốt nghiệp về vấn đề này dựa trên những thách thức và thành công mà họ đã trải qua trong suốt hành trình sự nghiệp. Trong đó, đáng chú ý có Brian Sharples (51 tuổi) là TGĐ của HomeAway – website dẫn đầu thế giới về dịch vụ cho thuê khách sạn trực tuyến; John Veihmeyer (55 tuổi) – Chủ tịch kiêm GĐĐH của KPMG LLP – một trong bốn công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ nghề nghiệp và kiểm toán

Nhìn chung, những lời khuyên mà các nhà lãnh đạo đưa ra cho các sinh viên mới tốt nghiệp bao gồm, cố gắng đi du lịch chừng nào có thể, học hỏi từ thất bại và theo đuổi niềm đam mê.

- Một trong những lời khuyên ông muốn dành cho các sinh viên mới tốt nghiệp là gì?

- Brian Sharples: Nếu bạn muốn thực sự hạnh phúc trong cuộc sống, sau đó theo đuổi một nghề nghiệp phù hợp với niềm đam mê, đừng tập trung vào tiền bạc hay những gì người khác có thể nghĩ. Về lâu dài, nếu bạn dám làm những việc bạn yêu thích thì nhiều phần thưởng tuyệt vời, tiền bạc hoặc các thứ khác sẽ đến.

- John Veihmeyer: Tính trung thực, ngay thẳng là yếu tố quan trọng cho thành công của một cá nhân. Tính ngay thẳng nên được xây dựng từ ngày bạn bắt đầu sự nghiệp. Khi bạn tiến đến vị trí lãnh đạo, sự tin tưởng mà bạn xây dựng qua thời gian bằng những cách làm đúng, sẽ là điều cần thiết.

- Ông đã muốn thực hiện điều gì khác biệt sau khi tốt nghiệp đại học?

- Brian Sharples: Trước khi đặt mình vào chế độ làm việc nghiêm khắc, tôi đã muốn có thể dành thêm một chút thời gian để đi du lịch, để nhìn thấy thế giới, gặp gỡ mọi người và khám phá những điều thú vị trên hành tinh. Quan điểm của tôi là đi du lịch có thể đã giúp khám phá ra niềm đam mê của riêng mình trong cuộc sống.

- John Veihmeyer: Suốt mười năm đầu tiên trong sự nghiệp của tôi, tôi đã muốn tìm thấy sự luân chuyển kinh tế toàn cầu hoặc làm việc ở bên ngoài lãnh thổ Hoa Kỳ. Có một quan điểm toàn cầu – một nhận thức và nhạy cảm với những thách thức quốc tế và được trang bị để làm việc thông qua sự hiểu biết về văn hóa là rất quan trọng để thành công trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhiều hơn so với khi tôi bắt đầu sự nghiệp. Tôi đã may mắn học hỏi được nhiều điều về toàn cầu trong quá trình phát triển sự nghiệp, tôi tin rằng kinh nghiệm có được trong thời kỳ đầu sự nghiệp sẽ là vô giá.

- Sai lầm lớn nhất của ông là gì?

- Brian Sharples: Tôi đã phạm sai lầm quá nhiều để có thể liệt kê ra đây, nhưng tôi không hề hối tiếc về bất kỳ điều. Nên nhớ, những bài học bổ ích nhất được sinh ra từ thất bại.

- John Veihmeyer: Tất cả chúng ta đều mắc hàng trăm sai lầm. Trong thực tế, bạn có thể không thành công nếu không trải qua một số sai lầm trong sự nghiệp. Chúng ta không nên sợ thất bại. Sai lầm lớn nhất mà tôi đã làm là từ chối một cơ hội để chuyển sang một vai trò khác trong KPMG, mà lúc đầu tôi xem như là một thay đổi xấu. Rất may, tôi nghe lời khuyên của một người cố vấn chấp nhận vai trò mới, và thật sự nó là một lựa chọn tuyệt vời. Bài học quan trọng trọng cho tôi ở đây là hãy tìm kiếm người hướng dẫn sự nghiệp và tìm cảm hứng từ những người khác hơn là thực hiện một mình.

- Một điều đã học được từ trường đại học mà ông chú ý là gì?

- Brian Sharples: Hầu như tất cả mọi thứ. Tôi tập trung vào mục đích nhận được điểm tốt hơn so với việc học hỏi thực sự một cái gì đó. Có một sự khác biệt rất lớn. Cuộc sống sau này bạn sẽ hiểu rõ hơn về những lợi ích từ việc hấp thu kiến thức trong bốn hay năm năm tại trường đại học mà không có những phiền muộn, lo lắng như cuộc sống bộn bề sau này.

- John Veihmeyer: Hãy là một người học tập suốt đời. Đừng xem đại học là điểm cuối cùng trên con đường học tập của bạn. Tôi đã áp dụng bài học này rất nhiều trong suốt 15 năm qua, nhưng tôi ước gì đã làm như vậy trong 15 năm đầu của sự nghiệp. Liên tục học tập và rèn luyện trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng hiện nay phải là một ưu tiên hàng đầu.

Theo HẢI NHƯ

Read more »

Hãy làm điều gì đó khiến bạn sợ hãi mỗi ngày

Để trở nên thành công hơn nữa, điều quan trọng là chúng ta phải luôn nỗ lực rèn luyện bản thân. Chúng ta cần phải liên tục thúc đẩy bản thân mình để trở nên hòan thiện hơn nữa. Theo thời gian, ta cần phải tăng cường thể chất cũng như trí tuệ, đồng thời trau dồi các kĩ năng và năng lực của mình.

Mọi người đều biết điều đó, vậy điều gì đã ngăn cản hầu hết chúng ta rèn luyện bản thân để trở nên tốt hơn? Điều gì đã ngăn cản chúng ta hạn chế kết bạn, nâng cao kĩ năng học tập, cải thiện khả năng lãnh đạo và nói chuyện trước đám đông của mình?

Theo quan điểm của riêng tôi, câu trả lời chính là NỖI SỢ và chúng giữ chúng ta trong “vùng an nhàn” của mình. Chúng ta sẽ có khuynh hướng muốn làm những gì mà chúng ta thấy dễ chịu và chắc chắn hơn là nỗ lực 1 điều gì đó đáng sợ và do đó không thỏai mái. Vì vậy, chúng ta sẽ không bao giờ mạnh mẽ và hòan thiện hơn. 

Ví dụ nhé, bạn đã bao giờ muốn trở thành 1 diễn giả tài năng và tự tin? Liệu bạn đã bao giờ nghĩ rằng khả năng nói trước đám đông sẽ giúp bạn trở thành 1 tài sản quí giá hơn trong công ty, giúp bạn lãnh đạo và có cơ hội tốt hơn để thăng tiến và từ đó kiếm được nhiều tiền hơn chưa? Vậy cái gì đã ngăn cản bạn trở thành 1 diễn giả giỏi? Tôi dám cá rằng đó là nỗi sợ khi thử lần đầu tiên, nỗi sợ thất bại và xấu hổ. Khi cơ hội đến, bạn không nắm lấy nó. Bạn để nó trôi đi và nhường cho ai đó cơ hội của bạn. Vì thế, bạn sẽ không bao giờ có cơ hội luyện tập và thành thạo kĩ năng này
.

Tôi viết bài này vì muốn truyền tải 1 thông điệp mạnh mẽ rằng bạn phải buộc bản thân mình thóat ra khỏi “vùng an nhàn” của bạn! Hãy làm điều gì đó khiến bạn sợ hãi (nhưng có ích cho bạn), tôi có thể đảm bảo rằng 1 khi bạn chủ động làm những bước đầu tiên, nó sẽ không còn đáng sợ như thế nữa. Khi tư duy của bạn nhận thấy rằng bạn sẽ không bao giờ chết vì nó, bạn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Sau khi bạn làm điều đó 1 vài lần nữa, nỗi sợ không những sẽ biến mất mà thậm chí bạn còn cảm thấy điều đó thật thú vị. Hãy nhớ điều này, thứ gì không giết chết được bạn nó sẽ làm cho bạn mạnh mẽ hơn!

Tôi có thể khẳng định rằng ai ai cũng cảm thấy sợ hãi. Nỗi sợ hãi là món quà mà thiên nhiên trao tặng nhằm mục đích bảo vệ chúng ta. Trong nhiều trường hợp nó có thể rất hữu dụng. Thật không may, nếu chúng ta không học cách kiểm sóat nó, nó sẽ giam cầm và làm hại chúng ta. Khi lần đầu tiên tôi phải diễn thuyết trước nhiều người, bạn nghĩ rằng tôi có sợ không? Có chứ, tất nhiên rồi! Vậy nên việc cảm thấy sợ hãi là điều rất tự nhiên. Người duy nhất không cảm thấy sợ có lẽ là những người sống trong nghĩa địa (Lần diễn thuyết đầu tiên đó, tay tôi bị ướt đẫm, chân tôi run đến mức không thể kiểm sóat được và dường như có ai đó đã nghịch ngợm đã thả hàng triệu con bướm vào trong bụng của tôi).

Tuy nhiên, tôi đã sử dụng các kĩ thuật NLP mà tôi đã học được. Tôi tưởng tượng rằng những con kiến đang bò trong quần khán giả và có một con chim đang mổ vào đầu họ. Bằng cách thay đổi cách thức não bộ tái hiện lại trải nghiệm đó, tôi bắt đầu cảm thấy tức cười và bớt sợ hơn. Sau khi tôi kết thúc bài diễn thuyết đầu tiên, nỗi sợ giảm đi và sự tự tin của tôi tăng lên. Với mỗi bài nói chuyện, tôi càng ngày càng cảm thấy tự tin và điều đó giúp tôi có thể diễn thuyết trước 5000 người cùng một lúc như hiện nay. Bạn cũng có thể làm điều đó! Bạn có thể xây dựng sự tự tin trong bất kì lĩnh vực nào, với điều kiện là bạn phải chủ động kiểm sóat tư duy của bạn (học NLP là 1 cách cực kì hữu dụng). Hãy buộc bạn đi ra khỏi “vùng an nhàn” của mình và hành động! Vậy nên, hãy lên 1 danh sách những điều mà bạn cảm thấy sợ hãi và không thỏai mái khi thực hiện NHƯNG bạn biết là nó sẽ giúp ích cho bạn.

Liệu nó có phải là nỗi sợ về ……….

Diễn thuyết? Giải quyết những con số? Gặp những con người mới? Chia sẻ cảm xúc của bạn? Bắt đầu 1 dự án mới? Theo đuổi 1 nghề nghiệp mới? Quay lại trường học? Điều hành 1 nhóm?

Cam kết với chính mình và hãy làm những điều nhỏ bé nhưng làm bạn sợ hãi mỗi ngày. Theo thời gian, bạn sẽ dần dần trở nên mạnh mẽ hơn khi thóat khỏi “vùng an nhàn” của bạn.

Tác giả: Adam Khoo

Read more »

Chính sách tài khóa và lạm phát

“Chỉ đến khi có biến động như lạm phát cao, khủng hoảng tài chính, tiền tệ thì chính sách tài khóa mới được đưa ra mổ xẻ”.

TSKH Nguyễn Thị Hiền, nguyên thành viên ban nghiên cứu của Thủ tướng, lưu ý điểm này tại Diễn đàn Đầu tư và Tài chính Ngân hàng diễn ra ngày 28/8. Kể từ sau năm 1992, khi việc chấm dứt phát hành tiền để bù đắp bội chi ngân sách được thực hiện thì biện pháp cấp tín dụng Nhà nước cho vay đầu tư phát triển được đẩy mạnh.
Nhưng cũng kể từ đó, chính sách tiền tệ đứng cả hai vai, vừa hỗ trợ tăng trưởng, vừa kiềm chế lạm phát. Trong khoảng 2 thập kỷ gần đây, sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam đi cùng với việc mở rộng nguồn vốn đầu tư.
“Ở điều kiện ngân sách thiếu hụt triền miên, kinh tế tư nhân bé nhỏ, thu nhập bình quân đầu người vào loại thấp nhất thế giới, tuy nhiên Việt Nam luôn duy trì tỷ lệ đầu tư cao, lên tới trên 40% GDP”, bà Hiền lưu ý nghịch lý này.
Để làm được điều đó, tăng trưởng tín dụng cũng vì thế được mở rộng. Nhưng đồng thời, mức động viên vào ngân sách và huy động cho đầu tư chiếm tỷ trọng lớn.
“Những sai lầm trong đầu tư dẫn đến những sai lệch về cơ cấu kéo dài và khó khắc phục”, bà Hiền bình luận.
Trên thực tế, lạm phát cao đã quay trở lại kể từ năm 2007 và 2008 cùng với việc phát hiện những vụ tiêu cực lớn tại các dự án đầu tư có nguồn gốc vốn ngân sách do các tập đoàn kinh tế Nhà nước thực hiện. Vấn đề đầu tư công cũng bị chỉ trích nặng nề.
“Nếu mức tăng trưởng đạt được thấp xa so với mức đầu tư và xu hướng đầu tư dàn trải là hệ quả tất yếu của chủ trương đầu tư theo chiều rộng, thì lạm phát tiềm ẩn lại là hệ quả của cơ chế thực hiện đầu tư công”, bà Hiền khẳng định.
Theo vị chuyên gia này, việc giao cho những Tổng công ty, tập đoàn thuộc sở hữu Nhà nước với chu trình đầu tư khép kín từ giao vốn cho đến thiết kế, thi công, nghiệm thu cùng với hàng loạt ưu đãi trong quá trình thực hiện dự án theo kiểu “người nhà” khiến nguồn vốn đầu tư bị thất thoát lớn.
“Tỷ lệ thất thoát 20 - 30% đã được nhắc đến tại những diễn đàn chính thức mà hầu như không ai nghi ngờ. Mấy chục phần trăm thất thoát trong tổng số chi đầu tư chiếm tới 30 - 40% GDP hàng năm là không nhỏ. Nói chính sách tài khóa được thi hành trong suốt mấy chục năm qua tiềm ẩn nguy cơ lạm phát là theo khía cạnh đó. Và nguyên nhân này rất khó khắc phục”, bà Hiền cho biết.
Giải pháp giảm thất thoát vốn đầu tư từ Ngân sách Nhà nước được đề ra từ nhiều năm nay, trong đó có những biện pháp như thực hiện đấu thầu rộng rãi, công khai các dự án đầu tư từ nguồn ngân sách Nhà nước, vốn vay ODA; tách bạch giữa cơ quan thiết kế, thi công và giám sát đầu tư; áp dụng cơ chế Nhà nước đặt hàng các dịch vụ công; thuê giám sát nước ngoài…
Nhưng trên thực tế, việc thi hành những thay đổi trên diễn ra quá chậm chạp do có sự gắn bó lợi ích của cả bên chủ quản quản lý ngân sách lẫn bên thực hiện dự án.
“Khủng hoảng đầu tư công xảy ra từ những sai lầm được tích tụ qua nhiều năm, như quả bom nổ chậm, đến mức những nền kinh tế lâu nay được coi là những mẫu mực của kinh tế thị trường vẫn không ngộ ra được sớm. Nền kinh tế nước ta với nhiều khiếm khuyết trong cơ chế vận hành và kỷ luật hành chính yếu kém càng cần thận trọng”, bà Hiền lưu ý.

Để giảm bớt tình trạng đầu tư dàn trải và chạy dự án, cần thi hành một loạt giải pháp theo tinh thần đổi mới tư duy như thu hút khu vực tư nhân vào lĩnh vực đầu tư công; tăng cường vai trò của Quốc Hội trong việc phê duyệt và giám sát các dự án đầu tư từ nguồn vốn Ngân sách Nhà nước; luật hóa việc xử lý những sai phạm trong sử dụng vốn Ngân sách Nhà nước; sửa đổi cơ chế phối hợp giữa cơ quan điều hành ngân sách (Bộ Tài chính) và cơ quan chịu trách nhiệm về đầu tư công (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) để ngăn ngừa những lỗ hổng về chính sách và minh bạch trong điều hành cũng như cơ chế chịu trách nhiệm, cơ chế giải trình.

Theo Vũ Anh Quân

TBNH

Read more »

VẬN DỤNG SỨC MẠNH CỦA TIỀM THỨC ĐỂ THÀNH CÔNG MỌI MẶT TRONG CUỘC SỐNG

Chào bạn ,
Bạn Có biết TIỀM THỨC quyết định hầu như mọi mặt trong cuộc sống của chúng ta?

TIỀM THỨC quyết định bạn là NGƯỜI GIÀU CÓ hay NGƯỜI NGHÈO KHỔ ?

Bạn có biết rằng TIỀM THỨC là nơi bạn có thể tiếp cận và gặp gỡ với TRÍ THÔNG MINH VÔ HẠN trong bạn ?

Bạn đã hiểu được vai trò vô cùng quan trọng của TIỀM THỨC.Vậy làm cách nào để  ta có thể thay đổi ,phát triển  năng lực vô hạn của TIỀM THỨC ?

Đơn giản , bạn chỉ cần thay đổi suy nghĩ ,lập trình lại bộ não của chúng ta.Tôi hoàn toàn đồng ý rằng chúng ta nên có NHỮNG người thầy dẫn dắt ,hướng dẫn cách chúng ta gột bỏ được những suy nghĩ sai lệch ,không đúng về SỰ GIÀU CÓ,THÀNH CÔNG ,HẠNH PHÚC ,TÂM LINH ,TỰ TIN ,SỨC KHỎE,TRÍ TUỆ...để chúng ta nhanh chóng đi đến mục tiêu ,con đường mơ ước của mình.

Tuy nhiên ,tất cả các con đường học tập đều phải thông qua con đường TỰ HỌC của bản thân.Chính chúng ta mới quyết định cuộc đời của mình.

Những người thầy đã chỉ cho chúng ta biết đâu là đúng ,đâu là sai ,đâu là con đường đi đúng cho cuộc đời ta.Nhưng xét về mặt nào đó ta vẫn có thể không đi hết chặn đường ta đã chọn :YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG.

Môi trường ảnh hưởng rất nhiều đến tâm trí của chúng ta: Gia đình ,bạn bè ,người thân ,những mối quan hệ trong xã hội...Hầu như đó là môi trường không TÍCH CỰC ,làm chúng ta mất phương hướng ,mất đi ước mơ ,khát vọng của mình.

Vì vậy ngoài việc tự học kiến thức cần thiết  ,chúng ta phải TỰ HỌC cách phát triển TIỀM THỨC -thế giới giàu có bên trong của mình.

Ở đây tôi chỉ cho bạn hai cách để phát triển ,biến những điều mình muốn thành hiện thực .Đó là phương pháp TỰ KỶ ÁM THỊ và TỰ THÔI MIÊN.

Bên cạnh đó tôi còn chia sẻ cho bạn audio về TỰ THÔI MIÊN cho chính mình ,được các chuyên gia dành thời gian và công sức ,đầu tư nghiêm túc để hoàn thiện bản tiếng VIỆT gồm : Tám bài đọc TỰ THÔI MIÊN liên quan đến các mặt :GIÀU CÓ ,HẠNH PHÚC ,SỰ NGHIỆP ,THÀNH CÔNG ,TÂM LINH ,SỨC KHỎE ,SỨC HÚT BẢN THÂN ,TRÍ TUỆ...

Bạn sẽ nhận được giá trị gì khi TỰ THÔI MIÊN MÌNH ?

bullet Bạn có thể đưa những hình ảnh ,xác quyết tích cực về con người mà mình muốn đạt được đi thẳng vào tiềm thức .

bullet Khi TỰ THÔI MIÊN bạn loại bỏ những hình ảnh tiêu cực ,

không đúng về người giàu có ,người thành công.

bullet Khi TỰ THÔI MIÊN bạn sẽ tự hàn gắn lại những vết thương sâu kín về mặt tình cảm ,cảm xúc đối với các mối quan hệ trong gia đình bạn.

bullet Khi TỰ THÔI MIÊN ,bạn loại bỏ những hình ảnh về con người không tự tin,nhút nhát của mình.

Thay vào đó là con người mạnh mẽ ,tự tin mà bạn mong muốn.

bullet Khi TỰ THÔI MIÊN ,bạn tự xây dựng hình ảnh con người khỏe mạnh,năng lượng tràn đầy ,yêu đời cho mình.

bulletKhi TỰ THÔI MIÊN ,bạn giúp chính bạn thư giãn ,nghỉ ngơi ,

hồi phục lại sức khỏe nhanh chóng trong khoảng 10-15 phút.

bullet Và trên tất cả ,khi TỰ THÔI MIÊN bạn sẽ tiếp cận được với

TRÍ THÔNG MINH VÔ HẠN hay THƯỢNG ĐẾ ,ĐẤNG SIÊU VIỆT trong bạn.


Ban có thể download miễn phí hoặc nghe thử một bài đọc về TỰ THÔI MIÊN ,chủ đề về nghỉ ngơi ,thư giản tại đây :

                                                 http://nhacthoimien.blogspot.com/

Để hiểu biết và vận dụng thành công sức mạnh tiềm thức .mời bạn ghé thăm ;

                                              http://nhactiemthuc.blogspot.com/

Read more »

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

 1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Sưu tầm

Read more »

Người giàu nhì hành tinh học làm giàu như thế nào?

Bất chấp mọi đổi thay, câu lạc bộ top 10 đại gia giàu nhất hành tinh có 2 vị trí vẫn sừng sững không đổi chủ. Chiếm ngôi đầu bảng không ai khác ngoài trùm Microsoft với phong độ 50 tỉ USD. Giữ vị trí á quân và đầy tiềm lực là nhà đầu tư lão luyện Warren Buffet (44 tỷ USD). Doanh nhân "thất thập cổ lai hy" này vẫn không chịu nhường bước cho lớp trẻ mà tiếp tục bền bỉ sánh bước cùng Bill Gates trong bảng "vàng”.
Warren Buffett cho rằng sống giàu có mà không được yêu mến thì chỉ là sống cô đơn.

 

Học
Từ thời hồi niên thiếu, Warren Buffet đã ham mê những con số đến múc ghi nhớ dễ dàng các kết quả tính toán. Lên tám, Buffet đã bất đầu đọc các tác phẩm viết về thị trường chứng khoán (TTCK) của ông cụ thân sinh mình. Khi được 11 tuổi, ông chú ý tìm hiểu bảng niêm yết giá ở Harris Upham, nơi cha ông làm nghề môi giới. Trong năm đó, lần đầu tiên trong đời, ông mua cổ phiếu (CP) của Công ty Citries Sennce Preferred.
Ở tuổi 13, Buffet đã làm công việc giao báo cho hai tờ Washington Post và Washington Times Herald. Bằng số tiền tiết kiệm được, ông mua các máy chơi bắn bi tân trang với giá 25 đoạt mỗi chiếc rồi đặt ở các tiệm cắt tóc gần nhà. Chẳng bao lâu, Buffet làm chủ 7 máy và đem về gia đình mỗi tuần 50 USD. Sau đó cùng với một người bạn Trung học, Buffet mua được một chiếc Rolls Royce đời 1934 với giá 350USD và đem cho thuê mỗi ngày 35 USD. Vào thời gian ông tốt nghiệp Trung học lúc 16 tuổi, đã dành dụm được 6000USD.
Trong năm học cuối ở viện Đại học Nchraska, Buffet đã đọc cuốn "The Inteuigent Investor", một tác phẩm kinh điển của Benjamin Graham. Ông này tin rằng nhà đầu tư tính toán chính xác được giá trị đích thực của một Công ty để mua CP theo giá thấp hơn nó sẽ dễ làm giàu. Chính phương pháp toán học này đã đánh thức năng khiếu tính toán của Buffet. Sau khi đậu bằng Master về kinh tế học ở Đại học Columbia, Buffet quay về Omaha làm công việc đúc kết tin tức cho Công ty môi giới của cha ông.
Năm 1954, theo lời mời của Graham, ông chuyển đến New York làm việc cho Công ty Graham-newman Corp. Suốt thời gian làm việc ở đây, Buffet hoàn toàn bị lôi cuốn bởi phương pháp đầu tư của vị thầy thông thái. Ngoài Buffet, Graham còn thuê thêm Waller Schloss, Tomkapp và Bill Ruane.
Năm 1956, Công ty Graham-newman giải thể vì Graham lúc ấy đã 61 tuổi nên quyết định nghỉ hưu. Buffet lại quay về Omaha. Trang bị kiến thức đã lãnh hội được từ Graham cùng với hậu thuẫn về tài chính của gia đình và bè bạn, Buffet khai trương Công ty hợp doanh đầu tư trách nhiệm hữu hạn lúc 25 tuổi. Công ty khởi sự hoạt động với bảy hội viên trách nhiệm hữu hạn cùng góp vốn được 105.000USD. Còn Buffet là hội viên chịu trách nhiệm chung, góp 100USD vào vốn liếng hoạt động của Công ty. Các hội viên TNHH hàng năm nhận được 6% trên vốn đầu tư của họ và 75% doanh lợi vượt mức vừa kể, còn Buffet chỉ nhận được 25% khoản doanh lợi vượt mức này. Hơn 13 năm sau, Buffet tích lấy được khoản tiền bằng số vốn ban đầu nhân với tỷ lệ kép hàng năm 29,5%. Trong thời gian điều hành Công ty hợp danh này, Buffet không chỉ thực hiện các nghiệp vụ đầu tư nắm quyền sở hữu ở các Công ty mà còn đầu tư nắm quyền kiểm soát ở một số Công ty vô danh quy mô lớn cũng như nhỏ nữa.
Năm 1961, ông mua lại Demspster Mill Manufacturing Company, một Công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp và năm 1962 ông bắt đầu mua CP của một Công ty dệt đang èo uột là Berkshire Hathaway. Đến năm 1965, tài sản của Công ty hợp danh (partnership) đã tăng lên đến 26 triệu USD.
Năm 1969, Buffet quyết định chấm dứt hoạt động Công ty hợp danh đầu tư. Khi Công ty hợp danh khởi sự hoạt động, Buffet đề ra mục tiêu vượt chi số Dow Jones mỗi năm trung bình 10 điểm. Thế mà từ năm 1957 đến 1969, ông đã vượt chỉ số này - mỗi năm không chi 10 điểm mà đến 22 điểm! Khi Công ty giải thể, các nhà đầu tư đều được chia phần đầy đủ. Ngoài ra, một số nhà đầu tư đã được đào tạo về trái phiếu địa phương (Municipal bonds), còn những người khác được hướng dẫn thành quản trị viên tài chính. Nhân vật duy nhất được Buffet tiến cử là Bill Ruane. Thế là Ruane chấp nhận quản lý tài chính cho một số hội viên cũ và như vậy Sequoia Fund (Quỹ cây tùng) được khai sinh. Các hội viên khác của Công ty hợp danh, kể cả Buffet đều đầu tư phần vốn liếng của họ vào Berkshire Hathaway. Phần vốn liếng của Buffet ở Công ty hợp danh đầu tư cũ đã tăng lên đến 25 triệu USD và khoản tiền ấy giúp ông đủ sức nắm quyền điều hành Công ty Berkshire Hathaway. Suốt hai thập niên sau đó, tài sản của Buffet lẫn Berkshire đều tăng vọt.
Đam mê kinh doanh
Ngay từ khi còn nhỏ, trong khi các bạn vô tư chơi đùa thì trong đầu óc em bé Warren Buffett đã suy nghĩ làm sao trở nên giàu có. Lúc 6 tuổi Warren đi bán soda từng nhà đế kiếm tiền cho dù có cha là một đại biểu liên bang và cũng là một nhà đầu tư Ngân hàng. Sau đó cậu và các bạn dùng toán tìm cách thắng trong các trận cá độ đua ngựa bằng cách bán những lời khuyên. Dĩ nhiên họ bị cấm vì không có giấy phép. Vào lúc 11 tuổi cậu mua stock (chứng khoán) của Cities Service với giá 38USD Mỹ/share (cổ phiếu) nhưng rồi stock này xuống giá còn 27 đô Mỹ và khi nó lên lại tới 40 đô Mỹ cậu vội vàng bán "chạy làng".
Tuy nhiên stock này thời gian sau liên tục lên giá tới $ 200/share. Cậu học được một bài học nhớ đời: phải kiên nhẫn trong đầu tư. Lớn tuổi hơn, cậu đầu tư vào đất đai, quản lý những đường dây giao báo, đặt máy pin-balls (đá banh bàn) tại những hiệu hớt tóc đế kiếm tiền cho đến khi vào Đại học.
Sống đơn giản liêm khiết
Tuy là một người giàu có nhưng Warren sống trong một căn nhà chỉ trị giá 31.500 USD Mỹ đã mua hơn 40 năm nay, mặc áo quần bình thường, ăn uống bình dân như mọi người. Ông uống Coca Cola, ăn kẹo See^’s Candy và ít người biết ông là người giàu nhì thế giới. Trong khi những CEO khác sống đế vương với tiền lương nhiều triệu dollars, vô số tiền thưởng cùng nhiều phụ cấp linh tinh khác, Warren khiêm tốn lĩnh lương của một CEO hàng đầu thế giới với mức lương 100.000 USD Mỹ/năm.
Tính ông đâu ra đó, có một lần con gái ông, Susie hỏi mượn 20 USD Mỹ tiền mặt để trả tiền parking trong sân bay và ông đã yêu cầu cô phải ký check trả lại mình. Vào những năm của thập niên 1990, suy thoái đạo đức của các ngành tài chính trên đà gia tốc. Ông luôn luôn lên án việc gian lận sổ sách chứng từ.Để ngăn ngừa tình trạng trên, ông chọn những cộng sự viên có đạo đức làm việc quanh mình . Đặt "thành thật và liêm khiết" lên hàng đầu khi phỏng vấn tuyển chọn nhân viên, ông luôn tụ hỏi, "Nếu người này làm con dâu hay con rể thì mình có đồng ý không"?
Sưu tầm

Read more »

Kỹ năng suy nghĩ

Tại sao lại cân phải tuyển một người tốt nghiệp Đại học thay vì PTTH...? Nhà tuyển dụng muốn tuyển một người tốt nghiệp Đại học là vì họ muốn có những người có khả năng "suy nghĩ". Họ cần những người có thể học mọi thứ nhanh, biết cách xác định và giải quyết các vấn đề đưa ra những ý kiến từ những thông tin lộn xộn, và đưa ra những kết luận đúng đắn, và suy nghĩ sáng tạo.
"Kỹ năng suy nghĩ bao gồm nhiều khía cạnh: học hỏi, giải quyết vấn đề biết đưa ra những khái niệm, biết đánh giá và biết sáng tạo. Nhưng, làm thế nào để bạn có thể chứng tỏ mình có những kỹ năng này trong một buổi phỏng vấn?
Học hỏi
Không chỉ có nghĩa là tham gia vào các khoá học, đào tao, hay đọc sách... Ban cần hiểu bạn học hỏi gì và biết cách ứng dung chúng vào công việc ra sao. Kiến thức sẽ không được sử dụng triệt để nếu nó chỉ nằm trong đầu ban và ban không biết phải làm gì với nó. Với mỗi môn học, hãy nghĩ về một tình huống mà bạn có thể áp dụng được kiến thức đó. Hãy viết ra những gì bạn nghĩ, và thực hành nó với người bạn của mình chẳng hạn.
Giải quyết vấn đề
Bao gồm hai phần: phân tích và giải pháp. Bạn cần xác đinh một vấn đề nào đó, mổ xẻ nó ra thành nhiều thành tố, suy nghĩ xem làm thế nào để mỗi thành tố đó phù hợp được với nhau và xác định những nguyên nhân dẫn tới các vấn đề của chúng. Sau đó, bạn cần đưa ra những câu trả lời có thể xảy ra và đưa ra một giải pháp. Hãy thử nghĩ về một khoảng thời gian nào đó khi ban phải đối mặt với một khó khăn (về học hành, công việc, hay cuộc sống cá nhân). Vấn đề của bạn là gì? Bạn đã dùng biên pháp gì để giải quyết nó? Bạn đã thành công đến mức độ nào?!
Đưa ra khái niệm
Nếu bạn có khả năng thảo luận những vấn đề vĩ mô, nghiêng về lý thuyết và có thể xác định những nội dung chính một cách nhanh chóng thì bạn có được kỹ năng này. Nó bao gồm sư tích luỹ và xử lý thông tin để phát hiện, đưa ra những khái niệm mới hoặc đưa ra những cách thức mới nhìn nhận sự việc.
Đánh giá
Bao gồm việc đưa ra những quyết định hoặc gợi ý hợp lý dựa trên việc xem xét mọi thông rin và lựa chọn có sẵn. Hãy thử nghĩ về một tình huống mà bạn có rất nhiều cơ hội lựa chọn. Ban đã làm thế nào để đưa ra quyết định đúng đắn nhất?
Khả năng sáng tạo
Là khả năng đưa ra những ý tường mới mẻ, chưa từng có.. Nó cũng bao gồm cả quá trình xây dựng mở rộng những ý tưởng có sẵn, phá vở những cách thức làm việc thông thường. Hãy thử nghĩ về cách thức bạn đã giải quyết một vấn đề nào đó bằng cách sáng tạo Bạn đã làm thế nào để cải tạo những ý tưởng của người khác.1
Nếu bạn có thể chứng minh thành công kỹ năng suy nghĩ của mình trong một cuộc phỏng vấn, công việc sẽ sớm là của bạn.

 Những nguyên tắc cơ bản của tư duy phê phán

"Điều hiển nhiên là mọi ý kiến phải có cơ sở lập luận của nó; những tri thức không đầy đủ thường là xuất phát điểm cho những kết luận sai lệch. 
Các nguyên tắc: 

1. Thu thập đủ thông tin cần thiết. 
2. Hiểu và xác định rõ tất cả các khái niệm liên quan 
3. Đưa ra những câu hỏi về nguồn gốc của các cơ sở lập luận
 4. Đặt câu hỏi về các kết luận 
5. Chú ý các giả thiết và các khuynh hướng ngầm
 6. Đưa ra các câu hỏi về nguồn gốc của các cơ sở lập luận 
7. Đừng mong đợi mình sẽ có tất cả các câu trả lời 
8. Xem xét vấn đề trên phạm vi lớn 
9. Xem xét những nguyên nhân và hệ quả khác nhau của vấn đề 
10. Chú ý loại bỏ các tác nhân gây cản trở suy nghĩ
 11. Hiểu được những khuynh hướng và giá trị riêng của bản thân mình"

Read more »

Tư duy hệ thống cơ bản

1. Tư duy hệ thống

“The world we have created is a product of our thinking; it cannot be changed without changing our thinking“. – Albert Einstein

Tư duy hệ thống là phương pháp tư duy hướng đến mở rộng tầm nhìn để hiểu mối liên hệ tồn tại giữa mọi sự vật, nhận thức được nguyên nhân sâu xa ẩn dưới bề nổi của những hiện tượng tưởng chừng như riêng rẽ. Trong những hệ thống phức tạp như xã hội con người, nhân và quả không ”nhãn tiền” mà thường cách xa nhau trong thời gian và không gian. Do đó có lúc ta dễ tạo ra cái lợi trước mắt mà khó thấy được tác hại lâu dài về sau. Tư duy hệ thống giúp ta thấy bức tranh chính xác hơn của hiện thực được nhìn từ nhiều góc độ, khuyến khích ta suy nghĩ sâu sắc hơn về vấn đề và đưa ra những giải pháp với tầm nhìn xa rộng và bền vững. Vì vậy, nó đặc biệt cần thiết cho những người làm lãnh đạo, nhất là khi phải đưa ra những quyết định, sách lược quan trọng.

Phương pháp tư duy thông thường là tư duy tĩnh, tuyến tính, tập trung vào sự kiện, kết quả, xem Nhân-Quả là một chiều và mỗi nguyên nhân độc lập với các nguyên nhân khác. Trong khi đó, tư duy hệ thống là tư duy động – nhìn vấn đề dựa trên những kiểu mẫu hành xử (pattern of behaviour) theo thời gian, phi tuyến (tư duy vòng lặp), tập trung vào nguyên nhân, xem nguyên nhân như một quá trình chứ không chỉ là sự kiện chỉ xảy ra một lần, với kết quả phản hồi ảnh hưởng trở lại nguyên nhân và những nguyên nhân ảnh hưởng lẫn nhau.

Tóm lại, tư duy hệ thống là:

- Tư duy môi trường – bối cảnh (environmental thinking, contextual thinking), tư duy toàn thể (holistic thinking), mở rộng sự thấu hiểu về các liên kết tồn tại giữa các hiện tượng, giữa sự vật với môi trường. Để hiểu một sự vật thấu đáo, ta không chỉ chú tâm vào chi tiết mà còn phải cân nhắc đến bối cảnh xung quanh nó.

- Tư duy mạng lưới (network thinking), chú trọng vào mối quan hệ giữa các sự vật hơn là từng vật thể riêng lẻ, khuyến khích tương tác linh động giữa các cấp bậc trong hệ thống.
- Tư duy tiến trình (process thinking), hiểu rằng muốn thay đổi kết quả, trước hết phải thay đổi tiến trình dẫn đến kết quả, khuyến khích cách quản lý tập trung vào tiến trình hơn là thành quả (liên hệ đến giáo dục, cách đánh giá học sinh qua quá trình học hơn chỉ là điểm số của bài thi cuối cùng).
- Tư duy hồi quy (backward thinking), kiểm tra giả thuyết, đặt ra những câu hỏi hồi tiếp để đi đến tận cùng vấn đề, đây là công cụ bổ túc cho dự đoán (foresight). Đặt ra kế hoạch dựa trên tầm nhìn lý tưởng tốt nhất về tương lai (không giới hạn khả năng của mình). Từ đó, suy nghĩ ngược lại để xác định những phương thức có tiềm năng dẫn đến kết quả mong muốn đó. Chọn giải pháp thích hợp nhất và tối ưu hóa tất cả những bộ phận, mối quan hệ trong hệ thống theo đó. Chưa dừng lại ở đây, với những thay đổi mới, vòng lặp sẽ tiếp tục được lập lại để kiểm tra, điều chỉnh theo những phản hồi từ hệ thống.

Tư duy hệ thống khuyến khích chúng ta thấy rừng chứ không chỉ từng cái cây, ”see the forest for the trees”. Đứng trong rừng, ta chỉ thấy cây, muốn thấy cả khu rừng ta cần góc nhìn bao quát như từ trên cao xuống. Tương tự, những vấn đề rắc rối mà ta đang mắc kẹt nhiều khi không thể giải quyết bằng chính lối tư duy đã gây ra nó. Những lúc như vậy, ta cứ thư giãn, tĩnh lặng cho tiềm thức hành động, để tư duy của chúng ta được tự do sáng tạo, thoát khỏi lối mòn cũ.

Chúng ta thường dính mắc vào chi tiết, mà quên đi cái toàn thể. Như câu chuyện những thầy bói mù xem voi, người sờ tai voi thì bảo con voi giống như cái quạt, người sờ chân voi bảo nó giống như cột nhà… Nhưng hai nửa con voi không phải là một con voi, một hệ thống sống không chỉ gồm tổng thể các bộ phận của nó. Mỗi hệ thống là một toàn thể thống nhất.

Tầm nhìn hệ thống về cuộc sống nhìn thế giới qua các mối liên quan tương tác, kết nối lẫn nhau của mọi hiện tượng vật lý, sinh học, tâm lý xã hội, văn hóa. Phân tích – chia chẻ và tổng hợp là hai cách tiếp cận bổ túc, khi được sử dụng trong cân bằng chừng mực, sẽ giúp ta có được tri kiến sâu sắc hơn về hiện thực.

“Tầm nhìn hệ thống bắt đầu khi bạn nhìn thế giới qua con mắt của người khác”.

Có một điều thú vị là, càng nhìn cuộc sống qua cái nhìn hệ thống, càng mở rộng tầm hiểu biết bao nhiêu, chúng ta sẽ càng thấy mình trở nên khiêm tốn, thân thiện, dễ thích ứng, biết cảm thông, biết tôn trọng sự đa dạng, những ý kiến trái chiều, biết lắng nghe với tinh thần đón nhận cởi mở, khuyến khích mà không “phán xét”. Đây là những điều đã được nghiên cứu trong “Trí Khôn Hệ Thống” – Systems Intelligence, ngành học ứng dụng phương pháp tư duy hệ thống vào những hành xử đời sống hàng ngày.

Tài liệu tham khảo chính

• Systems Thinking

• Resources for Further Study on Systems Thinking

Source: http://blog.360.yahoo.com/blog-

Tư duy hệ thống phần 1

Nhân loại đã thành công qua thời gian trong việc chinh phục thế giới vật lý và trong việc phát triển tri thức khoa học bằng việc chấp thuận phương pháp phân tích để hiểu vấn đề. Phương pháp này bao gồm việc bẻ vấn đề thành các cấu phận, nghiên cứu từng phần cô lập và rồi rút ra kết luận về cái toàn thể. Loại tư duy tuyến tính và máy móc này đang ngày một trở nên không hiệu quả khi đề cập tới các vấn đề hiện đại.
Điều này là vì ngày nay, hầu hết các vấn đề đều có tương quan với nhau theo cách không tuân theo nhân quả tuyến tính. Như một cách điều này và hậu qua của điều khác – đã trở thành quy tắc, chứ không phải ngoại lệ. Các lực ngoại sinh thực sự là hãn hữu. Thế giới đã trở nên tăng sự liên nối và các chu trình nhân quả phản hồi, nội sinh bây giờ chi phối hành vi của các biến quan trọng trong các hệ thống xã hội và kinh tế. Để hiểu nguồn gốc và giải pháp cho các vấn đề hiện đại, cách tư duy tuyến tính máy móc phải nhường chỗ cho cách tư duy hữu cơ và phi tuyến, thường hay được nói tới nhu cách tư duy hệ thống – cách tư duy với việc thừa nhận vị trí thứ nhất của cái toàn thể.
Cách tiếp cận tư duy hệ thống về cơ bản khác với cách tiếp cận phân tích truyền thống. Phân tích truyền thống tập trung vào việc tách bạch từng mảnh mẩu của đối tượng được nghiên cứu, trong thực tế từ phân tích bắt nguồn từ nghĩa gốc -chia thành các bộ phận hợp thànn. Ngược lại, tư duy hệ thống tập trung vào cách đối tượng được nghiên cứu tương tác với các thành phần khác của hệ thống có chứa nó – hệ thống vốn là tập hợp các phân tử tương tác để tạo ra hành vi. Điều này có nghĩa là thay vì cô lập những phần ngày càng nhỏ hơn của hệ thống được nghiên cứu, thì tư duy hệ thống làm việc bằng cách mở rộng góc nhìn của nó có tính tới số ngày càng lớn các ương tác xem như vấn đề để cần được nghiên cứu. Điều này đôi khi làm này sinh những kết luận khác biệt đáng để ý so với kết luận do dạng phân tích truyền thống đem lại, đặc biệt khi điều được nghiên cứu là phức tạp động hay có nhiều phản hồi từ các nguồn khác, bên trong hay bên ngoài.
Đặc trưng của tư duy hệ thống làm cho nó rất có hiệu quả trong hầu hết các kiểu vấn đề khó giải quyết nhất: những vấn đề bao gồm các yếu tố phức tạp, những vấn đề phụ thuộc rất nhiều vào quá khứ hay hành động của các yếu tố khác và những hành động bắt nguồn từ sự phối hợp không hiệu quả giữa những yếu tố tham dự.
1) Tư duy hệ thống là gì?
Tư duy hệ thống cung cấp một viễn cảnh mới mạnh mẽ, một ngôn ngữ riêng và một tập các công cụ có thể dùng để đề cập tới những vấn đề hóc búa nhất trong cuộc sống và công việc thường ngày. Tư duy hệ thống là cách hiểu thực tế nhấn mạnh tới mối quan hệ giữa các phần của hệ thống, thay vì chỉ bản thân các bộ phận. Dựa trên lĩnh vực nghiên cứu có tên là tính năng động hệ thống, tư duy hệ thống có giá trị thực tế dựa trên nền tảng lý thuyết chắc chắn.
Tư duy hệ thống bao gồm bốn thành phần:
Tư duy theo mô hình: hiểu tường minh việc mô hình hóa.
Tư duy theo tướng quan: tư duy theo cấu trúc hệ thống, tương quan.
Tư duy động tư duy theo các tiến trình động (trễ, chu trình phản hồi, dao động).
Chỉ đạo các hệ thống khả năng cho việc quản lý hệ thống thực hành và hệ thống kiểm soát.
Tư duy theo mô hình
Tư duy hệ thống đòi hỏi việc ý thức tới sự kiện chúng ta giải quyết với các mô hình của thực tại chứ không với bản thân thực tại. Tư duy theomô hình cũng chứa đựng khả năng xây dựng mô hình. Mô hình phải được xây dựng, làm hợp lệ và phát triển thêm nữa. Khả năng xây dựng mô hình và phân tích mô hình phụ thuộc một phần lớn vào công cụ sẵn có để mô tả mô hình. Chọn một dạng biểu diễn thích hợp (như biểu đồ chu trình nhân quả, biểu đồ kho là luồng, phương trình) là điểm mấu chốt của tư duy hệ thống. Việc phát minh ra những công cụ mô tả mạnh, linh hoạt đã chuẩn hơn là một trong những thành tựu chính của Jay Forrester. Với mục đích rèn luyện các dạng biểu diễn của cách tiếp cận.
Năng động hệ thống đã được chứng tỏ là thành công. Biểu đồ chu trình nhân quả cho phép làm mô hình hóa định lượng, biểu đồ kho và luồng đã cho những hướng dẫn chủ chốt về cấu trúc của mô hình mô phỏng định lượng.
Tư duy theo tương quan
Người phương Tây thường rất giỏi trong cách lập luận nhân quả. Các quan hệ nếu – thì là những khối xây dựng cơ bản của tâm trí chúng ta và việc hiểu mọi điều. Nền tảng của cách tư duy này là phác họa chính xác giữa nguyên nhân và hậu quả. Để giải thích một hiện tượng chúng ta phải tìm “nguyên nhân” của nó (có lẽ là một). Người ta giả thiết rằng nguyên nhăn này tồn tại và rằng hậu quả bao giờ cũng có thể được quan sát bất kỳ khi nào nguyên nhân hợp thức. Những từ và cụm từ như “vì”, “do vậy”, “nếu – thì” ký hiệu cho quan niệm tư duy như vậy trong ngôn ngữ hàng ngày. Điếu tương tự về toán học là khái niệm hàm với một biến độc lập (= “nguyên nhân”) và một biến phụ thuộc (= “hậu quả”). Tương phản với cách tư duy này trong mối quan hệ nhân quả, có thể được gọi là tư duy chức năng hay tu duy tuyến tính – là tư duy theo tương quan.
Trong hệ thống có tương quan chúng ta không chỉ có các hậu quả trực tiếp mà cả hậu quả gián tiếp nữa. Điều này có thể dẫn tới chu trình phản hồi. Chu trình phản hồi có thể làm tăng cường (đương tính) hay làm cân bằng (âm tính). Chạy đua vũ trang giữa các siêu cường là ví dụ về chu trình tăng cường. Mỹ nói: “Vì việc vũ trang của Liên Xô mà chúng ta phải làm 1000 tên lửa mới”. Liên Xô nói: “Chúng ta phải tăng lực lượng vũ khí chiến lược của mình, bởi vì tuy đã làm thêm 1.000 tên lửa mới”. Việc tăng lực lượng vũ trang của Liên Xô dẫn tới việc tăng vũ trang của phía Mỹ…và cứ thế tiếp diễn. Mỗi bên đều coi bên kia là nguyên nhân. Trong viễn cảnh toàn cầu của sự phân biệt giữa nguyên nhân và hậu quả không còn có thể thực hiện được nữa. Nếu chúng ta đi vào cái vòng luẩn quẩn, chúng ta không còn co thể nhận diện ra được chỉ một nguyên nhân cho toàn thể tiến trình, vì bất kỳ hậu quả nào cũng ảnh hưởng tới nguyên nhân. Việc hiểu đúng về chu trình phản hồi đòi hỏi viễn cảnhđộng, để thấy cách mọi việc nổi lên qua thời gian.
Tư duy theo tương quan là một cách tư duy có tính tới các hậu quả gián tiếp, mạng lưới các nguyên nhân và hậu quả, chu trình phản hồi và việc phát triển của các cấu trúc như vậy qua thời gian. Tư duy theo tương quan cũng đòi hỏi cách biểu diễn thích hợp: biểu đồ chu trình nhân quả là công cụ đơn giản nhất và linh hoạt nhất để ghi lại các vấn đề tương quan.
Tư duy động
Hệ thống có hành vi nào đó qua thời gian. Tính trễ và dao động thời gian là tính năng điển hình của hệ thống, điều có thể được quan sát theo chiều thời gian, tư duy động cũng có nghĩa nhìn trước sự phát triển tương lai (có thể). Một góc nhìn lại dĩ vãng đơn thuần về phát triển quá khứ là không đủ cho việc chỉ đạo thực tế hệ thống – giống như liệu bạn có tin được vào tài xế chỉ lái xe bằng việc nhìn vào gương chiếu hậu để xác định lái xe đi đâu không? Các mô hình mô phỏng có ích hay thậm chí là cần thiết để dự kiến những phát triển tương lai đặc biệt khi thực tại nổi lên khá chậm chạp.
Chỉ đạo hệ thống
Điều này đưa chúng ta tới khía cạnh cốt lõi thứ tư của tư duy hệ thống: việc chỉ đạo thực tế hệ thống. Tư duy hệ thống bao giờ cũng có cấu phần thực dụng: nó giải quyết không chỉ bằng suy nghĩ về hệ thống, song, nó còn quan tâm tới hành động hướng theo hệ thống.
Một trong những câu hỏi nền tảng và quan trọng nhất của việc lý hệ thống thực hành là: cấu phần hệ thống nào là chủ đề cho việc thay đổi? Trong hệ thống xã hội thường không thể thay đổi hành vi của người khác một cách trực tiếp được, người ta chỉ có thể thay đổi hành vi của chính mình. Trong một hệ thống kinh tế người sản xuất thường không điều khiển trực tiếp được thị trường. Các hoạt động thị trường thường là các hoạt động của phía cung cấp để hấp dẫn phản ứng ham muốn của phía yêu cầu.
Tại sao tư duy hệ thống lại có giá trị? Bởi vì nó có thể giúp thiết kế khôn ngoan, kéo dài giải pháp của vấn đề. Theo nghĩa đơn giản nhất, tư duy hệ thống cung cấp bức tranh chính xác hơn về thực tế, để có thể sử dụng các lực tự nhiên của hệ thống đạt tới kết quả mong muốn. Nó cũng động viên việc suy nghĩ về các vấn đề và giải pháp bằng con mắt nhìn lâu dài – chẳng hạn, làm sao mạt giải pháp đặc biệt đang xem xét có thể tồn tại lâu được? Và hậu quả có thể không được để ý tới là gì? Cuối cùng, tư duy hệ thống dựa trên một số nguyên tắc phổ dụng, cơ bản có trong tất cả mọi phạm vi hoạt động của cuộc sống.
Theo:  CNTT dành cho nhà lãnh đạo và quản lý

Tư duy hệ thống phần 2

2) Hệ thống là gì?
Hệ thống đích xác là gì? Hệ thống là một nhóm các cấu phần độc lập, có quan hệ, có tương tác với nhau, tạo nên một toàn thể phức tạp và thống nhất. Các hệ thống có ở mọi nơi – chẳng hạn, bộ phận nghiên cứu triển khai trong tổ chức, hệ tuần hoàn trong thân thể, mối quan hệ dã thú/con mỗi trong tự nhiên, hệ thống đánh lửa trong xe hơi…. Hệ thống sinh thái và hệ thống xã hội con người là những hệ thống sống, các hệ thống nhân tạo như ôtô và máy giặt là các hệ không sống. Phần lớn các nhà tư tường hệ thống đều tập trung sự chú ý của họ vào các hệ thống sống, đặc biệt là hệ thống xã hội con người.

Hệ thống có một số đặc trưng xác định:
Mọi hệ thống đều có mục đích bên trong một hệ thống lớn hơn. Ví dụ: Mục đích của phòng nghiên cứu phát triển trong tổ chức của bạn là để sinh ra ý tưởng về sàn phẩm và tính năng mới cho tổ chức.
Tất cả mọi bộ phận của tổ chức đều phải hiện diện để tổ chức thực thi mục đích của nó được tối ưu. Ví dụ: hệ thống nghiên cứu và phát triển trong tổ chức của bạn bao gồm con người, thiết bị và quy trình. Nếu bạn loại bỏ bất kì một trong những cấu phần này, hệ thống này không thể vận hành được.
Các bộ phận của hệ thống phải được bố trí theo cách đặc biệt để hệ thống thực thi được mục đích của nó. Ví dụ: Nếu bạn bố trí lại mất quan hệ trong phòng nghiên cứu phát triển của mình để cho trưởng nhóm phát triển sản phẩm mới báo cáo với nhân viên kỹ thuật vào dữ liệu của phòng thí nghiệm, thì phòng này sẽ có thể bị rắc rối khi thực hiện mục đích của nó.
Hệ thống thay đổi trong khi đáp ứng với phản hồi. Từ phản hồi giữ vai trò trung tâm trong tư duy hệ thống. Phản hồi là thông tin quay trở lại nguồn phát của nó để gây ảnh hưởng tới hành động tiếp theo của nơi phát. Ví dụ: Giả sử bạn ngoặt quá gấp trong khi lái xe theo đường cong. Tín hiệu trục quan (bạn thấy cọc chắn xô vào bạn) sẽ cho bạn biết rằng bạn đang ngoặt quá gấp. Tín hiệu này tiếp tục phản hồi nhắc bạn thay đổi điều bạn đang làm (đánh tay lái theo chiều khác nào đó) để cho bạn có thể đưa xe trở lại đường.
Hệ thống duy trì sự ổn định của chúng bằng việc điều chỉnh dựa trên phản hồi. Ví dụ: nhiệt độ thân thể bạn nói chung lơ lửng quanh 98,60 Fahrenheit (370 Celcius). Nếu bạn bị quá nóng, thân thể bạn sẽ tạo ra mồ hôi, làm lạnh bạn.
3)Tư duy hệ thống nhu một viễn cảnh: Biến cố, hình mẫu, hay hệ thống?
Tư duy hệ thống là một viễn cảnh vì nó giúp chúng ta thấy các biến cố và hình mẫu trong cuộc của mình dưới ánh sáng mới và đáp ứng lại chúng theo cách mang tính đòn bẩy cao. Chẳng hạn, giả sử đám cháy bốc lên trong thị trấn của bạn. Đáy là một biến cố. Nếu bạn đáp ứng lại nó đơn giản bằng việc dập tắt lửa, thì bạn đang phản ứng. (Tức là bạn đã không làm gì để ngăn cản đám cháy mới.) Nếu bạn đáp ứng bằng việc dập đám cháy và nghiên cứu nơi đám cháy phát ra trong thị trấn, bạn đang chú ý tới hình mẫu rồi. Chẳng hạn, bạn có thể chú ý rằng những người, hàng xóm nào đó dường như bị thiệt hại vì cháy hơn người khác. Nếu bạn đặt trạm cứu hỏa vào những vùng đó, thì bạn đang thích ứng (Bạn vẫn chưa làm gì để ngăn cản đám cháy mới.) Bây giờ giả sử bạn tìm các hệ thống – như phân phối bộ cảm biến khói và vật liệu xây dựng được dùng điều đó ảnh hưởng tới các hình mẫu của việc bùng phát lửa lân cận. Nếu bạn xây dựng các hệ thống báo động cháy mới và thiết lập bộ luật an toàn chống cháy nổ, thì bạn đang tạo ra thay đổi. Cuối cùng, bạn đang làm điều gì đó để ngăn cản đám cháy mới!
4) Tư duy hệ thống như một ngôn ngữ đặc biệt
Như một ngôn ngữ, tư duy hệ thống có phẩm chất duy nhất giúp bạn trao đổi với người khác về nhiều hệ thống xung quanh và bên trong chúng ta:
Nó nhấn mạnh vào cái toàn thể hơn là các bộ phận, và nhấn mạnh vào vai trò của mối tương hỗ – kể cả vai trò chúng ta giữ trong hệ thống tại công việc trong cuộc sống chung ta.
Nó nhấn mạnh tới vòng phản hồi (chẳng hạn, A dẫn tới B, rồi dẫn tới C, rồi dẫn trở lại A) thay vì mối quan hệ nhân quả tuyến tính (A dẫn tới B, rồi dẫn tới C, rồi dẫn tới D… cứ thế mãi).
Nó chưa thuật ngữ đặc biệt mô tả hành vi hệ thống, như tiến trình củng cố (luồng phản hồi sinh ra sự tăng trưởng hàm mũ hay sự co lại) và tiến trình cân bằng (luồng phản hồi điều khiển thay đổi và giúp cho bệ thống duy trì tính ổn định).
5) Tư duy hệ thống như một tập các cống cụ
Lĩnh vực tư duy hệ thống đã phát sinh ra một phạm vi rộng các công cụ để cho bạn mô tả về mặt đồ họa hiểu biết của bạn về cấu trúc và hành vi của hệ thống đặc biệt, trao đổi với người khác về hiểu biết của bạn và thiết kế ra những sự can thiệp tác động cao cho hành vi hệ thống có vấn đề.
Những công cụ này bao gồm cả chu trình nhân quả, đồ thị hành vi theo thời gian, biểu đồ kho và luồng, và nguyên mẫu hệ thống – tất cả trong chúng đều cho phép bạn mô tả hiểu biết của mình để tính toán các mô hình mô phỏng và “bộ mô phỏng bay”, giúp bạn kiểm thử tác động tiềm năng của sự can thiệp của bạn.
http://www.pegasuscom.com/aboutst.html
Chu trình nhân quả
Một trong những cấu trúc gốc được các nhà tư duy hệ thống sử dụng để xem xét các mối liên hệ tương hỗ của tổ chức là chu trình nhân quả. Hai kiểu chu trình nhân quả đặc biệt được dùng để chỉ ra các lực có tác dụng: Chu trình tăng cường mô tả theo biểu diễn đồ họa cho trường hoặc suy giảm xuất hiện vào mọi nhịp tăng lên. Mọi biến được biểu diễn đều hoặc là nguyên nhân hoặc hậu qủa của biến nào đó khác tạo nên vòng tròn. Nếu chu trình tăng cường nói tới sự tăng trưởng hàm mũ đối với Công ty, thì nó cũng có thể được nói tái như chu trình tốt, nhưng nếu việc suy giám được biểu diễn, thì cho trình này là chu trình luẩn quẩn (Senge và công sự 1994).
Kiểu tăng trưởng hay co lại này làm cho bức tranh chu trình tăng cường không bao giờ có thể tiếp diễn vô hạn định. Bao giờ cũng có cái gì đó giới hạn nó lại. Chu trình giới hạn này được biết tới như chu trình cân bằng. Ngoài chức năng giới hạn của nó, chu trình cân bằng cũng có thể cung cấp sự thăng bằng cho những lực có thể dường như ngoài kiểm soát. Hệ thống hay tiến trình sẽ tìm ra sự thăng bằng này hay sự kháng cự khi nó chạm tới mục đích hay ràng buộc nào đó có thể không biết được từ đầu Senge (1994) nói rằng việc nhận ra ràng buộc hay mục đích này và lập ra mục đích mới có thể giúp vượt qua hậu qủa giới hạn. Trong cả hai kiểu chu trình nhân quả các biến đều không xử lý ở một nhịp. Thường sự chậm trễ có thể làm phát sinh mất nhiều tài nguyên hay năng lượng phí hoài nếu chúng không được nhận ra và tính tới. Chu trình nhân quả có thể rất phức tạp làm khó cho việc vượt qua những chi tiết vụn vặt để tìm ra cội nguồn của vấn đề.
Nguyên mẫu
Để vượt qua bản chất phức tạp của chu trình nhãn quả, người ta đã phát triển một hệ thống phân loại để làm cho tổ chức có thể nhận diện tình huống duy nhất của nó trong phân loại đặc biệt và áp dụng giải pháp nào để thích hợp cho nó. Những phân loại này, được gọi là nguyên mẫu, thực sự làm các biểu đồ chỉ ra những tổ hợp điển hình của chu trình phản hồi và căn bằng, điều thường xuất hiện trong tổ chức. Mô tả của nguyên mẫu giải thích các hình mẫu chung mà tổ chức có thể so sánh với hoàn cảnh riêng của nó. Một khi đã rõ ràng rằng một nguyên mẫu đặc biệt khớp với tình huống thực tại của Công ty, thì có những chiến lược nào đó có thể được dùng để cho tạo lực bẩy lớn hơn cho Công ty trong việc giải quyết các vấn đề của mình. Các nguyên mẫu cung cấp dạng thức cơ sở với một số quy định xác định để cho có thể thấy dễ dàng mối quan hệ tương hệ. Cũng vậy, các nguyên mẫu khác nhau là có quan hệ với nhau. Việc nhận diện ra nguyên mẫu này có thể làm lộ nhu cầu xem xét nguyên mẫu khác.
Theo:  CNTT dành cho nhà lãnh đạo và quản lý

12 nguyên tắc cơ bản của phương pháp hệ thống

Posted by nqcentre on November 1, 2008

1. Bất kỳ sự vật, hiện tượng, quá trình nào trong thế giới đều được coi là một hệ thống. Mỗi hệ thống là một tập hợp các yếu tố, giữa chúng có sự liên hệ, tác động qua lại lẫn nhau và với môi trường bên ngoài, tạo nên tính chỉnh thể của hệ thống, đó là những thuộc tính tổng hợp, đặc trưng cho hệ thống, là phương thức tồn tại của hệ thống.
2. Trong mỗi hệ thống, cái toàn thể bao giờ cũng lớn hơn tổng số giản đơn những bộ phận cấu thành, nghĩa là cái toàn thể với tính cách là một hệ thống có những thuộc tính mới, chất lượng mới, chất lượng tổng hợp mà vốn không chứa đựng trong các bộ phận cấu thành. Thuộc tính mới gọi là tính toàn thể, thuộc tính hợp trội có chất lượng cao (emergence) không có ở các thành phần. Nó xuất hiện do tương tác của các thành phần chưa không phải là do hoạt động của các thành phần.
3. Trong sự tiến hoá, việc tham gia tương tác các thành phần góp phần tạo nên những tính chất hợp trội của hệ thống, mặt khác những tính chất hợp trội đó của hệ thống cũng làm tăng thêm phẩm chất của các thành phần.
4. Mỗi hệ thống vừa là hệ thống, đồng thời lại vừa là yếu tố của một hệ thống khác có cấp độ rộng lớn hơn. Mỗi yếu tố vừa là yếu tố, đồng thời lại vừa là hệ thống của các yếu tố, đồng thời lại vừa là hệ thống của các yếu tố khác có cấp độ hẹp hơn.
5. Tính chỉnh thể của hệ thống được cụ thể hoá thông qua các mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành hệ thống và giữa hệ thống với môi trường. Có thể nói, đây cũng chính là sự cụ thể hoá nguyên lý nguyên lý của phép biện chứng duy vật về mối liên hệ phổ biến giữa các sự vật, hiện tượng trong thế giới hiện thực.
6. Tổng thể các mối liên hệ đưa đến khái niệm cấu trúc và tổ chức hệ thống. Theo trình tự, cấu trúc của hệ thống có thể được biểu thị theo chiều ngang (khi nói đến các mối liên hệ giữa các yếu tố khác loại). Cấu trúc dọc dẫn đến khái niệm cấp độ của hệ thống.
7. Phương thức điều chỉnh các cấu trúc đa cấp độ là điều khiển. Đó là phương thức liên hệ giữa các cấp độ hết sức đa dạng mà nhờ đó hệ thống mới hoạt động và phát triển bình thường.
8. Từ vấn đề điều khiển dẫn đến vấn đề tính hướng đích của các hành vi hệ thống, bởi vì điều khiển nghĩa là giải quyết một nhiệm vụ nào đó, đạt đến một mục đích nào đó theo một chương trình nhất định. Tuy nhiên tính hướng đích ở đây không phải là mục đích luận tầm thường, mà là theo nghĩa hiện đại của điều khiển học.
9. Gắn liền với vấn đề điều khiển và tính hướng đích, phương pháp hệ thống còn quan tâm đến trình độ tự tổ chức của giới hữu sinh và tiính tự điều chỉnh của các hệ thống hữu sinh và kỹ thuật. Đặc biệt, trong đời sống xã hội, các hệ thống xã hội không chỉ là một hệ thống tự tổ chức, mà còn là một hệ thống tổ chức. Sự thống nhất giữa tự tổ chức và tổ chức, giữa tự điều khiển và điều khiển là đặc trưng cơ bản của các hệ thống xã hội.
10. Nguồn gốc biến đổi của hệ thống nằm ở bản thân hệ thống, mà trước hết là ở sự thống nhất và đấu tranh của các mặt đối lập bên trong hệ thống. Chẳng hạn sự thống nhất có mâu thuẫn giữa hệ thống và yếu tố, giữa yếu tố và cấu trúc, giữa cái toàn thể và bộ phận, giữa cấu trúc và chức năng…
11. Phương pháp hệ thống quan tâm đến mối quan hệ giữa hoạt động và phát triển của hệ thống, tức là xem xét mối quan hệ giữa trạng thái ổn định bên trong và quá trình phát triển của nó. Nói cách khác phương pháp hệ thống cần giải quyết vấn đề đồng đại và lịch đại, nhằm tìm ra cơ chế tương ứng để xây dựng nên bức tranh thống nhất của khách thể. Xét về mặt đồng đại, tức là xem xét sự vật ở một thời điểm nhất định với tất cả các mối liên hệ phức tạp của nó, còn xét về mặt lịch đại, tức là xem xét sự vật trong quá trình vận động, phát triển theo thời gian của nó. Theo đi, phương pháp hệ thống gắn liền với nguyên lý về mối liên hệ phổ biến và sự phát triển.
12. Tính đa chiều (multidimensionality) là một đặc điểm cốt yếu của tư duy hệ thống. Đa chiều là có nhiều cách nhìn nhiều mặt, nhiều cấp độ, nhiều cách hiểu khác nhau về các đối tượng, hệ thống. Một lý thuyết về một loại hệ thống nào đó bao giờ cũng phản ánh một cách hiểu nhất định về từng mặt, từng cấp độ khi xem xét nó. Cần hết sức tránh việc áp đặt một lý thuyết cụ thể nào là chân lý tuyệt đối về các hệ thống đó, mà nên xem mỗi lý thuyết đều có những giới hạn giải thích nhất định.
Quan điểm đa chiều còn là sự cố gắng phát hiện cái giống nhau trong những cái khác nhau và cái khác nhau trong những cái giống nhau.
- Tìm cái giống nhau trong những cái khác nhau là khoa học hướng tới cái phổ biến, cái có tính quy luật
- Tìm cái khác nhau trong những cái giống nhau là nghệ thuất hướng tới cái đặc biệt, sắc thái riêng của cảm thụ, cái mới ngoài quy luật.
- Cả hai cái đều cần thiết và bổ sung cho nhau để sáng tạo nên những chất lượng phong phú mới của cuộc sống
Nguồn  www.nhaquanly.com.vn

ản đồ tư duy – Công cụ tổ chức thông tin và tăng cường tư duy

Posted by nqcentre on November 1, 2008

Trong cuộc sống có biết bao nhiêu điều cần ghi nhớ và suy nghĩ. Bởi vậy, bộ não con người như 1 nhà kho khổng lồ chứa tất cả các thông tin ấy. Làm thế nào để có thể phân loại chúng thành các thể loại, chuyên đề riêng? Phương pháp bản đồ tư duy (BĐTD) sẽ giúp bạn rất hiệu quả đấy.
Phương pháp này được phát triển vào cuối thập niên 60 (của thế kỉ 20) bởi Tony Buzan như là một cách để giúp học sinh “ghi lại bài giảng” mà chỉ dùng các từ then chốt và các hình ảnh. Cách ghi chép này sẽ nhanh hơn, dễ nhớ và dễ ôn tập hơn.
Đến giữa thập niên 70 Peter Russell đã làm việc chung với Tony và họ đã truyền bá kĩ xảo về giản đồ ý cho nhiều cơ quan quốc tế cũng như các học viện giáo dục.

 Hãy so sánh bộ não của bạn và kiến thức chứ trong nó với 1 thư viện. Những thông tin, kiến thức chứa trong não bạn nhiều như 1 kho sách vở, báo chí, băng đĩa đồ sộ trong thư viện ấy. Nếu thư viện ấy không tổ chức sắp xếp, phân loại các tài liệu thì sao nhỉ? Khi bạn đi tìm một cuốn sách hay 1 cái CD trong đó, bạn sẽ phải đánh vật với 1 đống tài liệu mà cũng chưa chắc đã tìm ra. Khi thư viện đó được sắp xếp 1 cách gọn gàng, khoa học theo từng thể loại, chuyên đề, xuất xứ, năm xuất bản, tác giả… với mã số riêng được ghi trên từng cuốn sách… thì việc tìm kiếm của bạn sẽ trở nên dễ dàng rất nhiều.
Tương tự như vậy, nếu bộ não của bạn được tổ chức tốt thì việc ghi nhớ thông tin và sự tư duy sẽ hiệu quả rất nhiều hơn là 1 mớ bòng bong thông tin trong đầu, nhiều mà chẳng dùng được.
BĐTD giúp bạn như thế nào?
BĐTD giúp bạn rất nhiều, rất nhiều cách khác nhau! Sau đây chỉ là một vài cách!
BĐTD giúp bạn:
- Sáng tạo hơn
- Tiết kiệm thời gian
- Giải quyết các vấn đề
- Tập trung
- Tổ chức và phân loại suy nghĩ của bạn
- Ghi nhớ tốt hơn
- Học nhanh hơn và hiệu quả hơn
- Nhìn thấy “bức tranh toàn thể”
…
7 bước để tạo nên 1 BĐTD
a. Bắt đầu từ TRUNG TÂM của 1 tờ giấy trắng rồi kéo sang 1 bên. Bắt đầu từ trung tâm cho bộ não của bạn sự tự do để trải rộng 1 cáh chủ động và để thiể hiện phóng khoáng hơn, tự nhiên hơn.
b. Dùng 1 HÌNH ẢNH hay BỨC TRANH cho ý tưởng trung tâm của bạn bởi vì hình ảnh giúp bạn sử dụng trí tưởng tượng của mình và làm cho bộ não tập trung hơn.
c. Luôn dùng MÀU SẮC vì màu sắc cũng có tác dụng kích thích não như hình ảnh.
d. NỐI cách NHÁNH CHÍNH đến HÌNH ẢNH trung tâm và nối các nhánh cấp 2, cấp 3…với nhánh cấp 1, cấp 2… để tạo ra sự liên kết. Không có kết nối trong BĐTD của bạn thì mọi thứ, đặc biệt là kiến thức và trí nhớ sẽ rời rạc.
e. Vẽ nhiều nhánh CONG hơn đường thẳng để tránh sự buồn tẻ, tạo sự mềm mại, cuốn hút.
f. Sử dụng 1 TỪ KHÓA TRONG MỖI DÒNG. Khi bạn sử dụng những từ khóa riêng lẻ. mỗi từ khóa đều không bị ràng buộc, do đó nó có khả năng khơi dậy các ý tưởng mới, các suy nghĩ mới.
g. Dùng những hình ảnh XUYÊN SUỐT. Mỗi hình ảnh có giá trị thông tin bằng với một ngàn từ. Nếu bạn có 10 hỉnh ảnh thì bạn có 10 ngàn từ rồi.

Source: http://www.hieuhoc.com/camnanghoctap/chitiet/ban-do-tu-duy-cong-cu-to-chuc-thong-tin-va-tang-cuong-tu-duy-2008-07-29

Read more »

Có thể dạy tư duy phản biện?

Kỹ năng tư duy phản biện rất cần thiết trong phương pháp đào tạo ngày nay. Học các kỹ năng đọc, viết, hay số học là chưa đủ. Điều quan trọng là họ phải biết cách tự đặt vấn đề, đánh giá, nghiên cứu và giải quyết vấn đề.

Chỉ khi đó học viên mới có thể đạt được những thành quả thực sự cao trong học tập. Để dạy học viên cách tư duy phản biện, giáo viên cần phải kết hợp các phương pháp sau:

1. Suy nghĩ độc lập. Giáo viên có thể giúp học viên suy nghĩ độc lập bằng cách không phải lúc nào cũng đưa ra ngay câu trả lời. Thay vào đó, hãy để người học tự mình nghiên cứu và tìm ra phương án giải quyết trước khi đưa ra sự trợ giúp.

2. Học cách tổ chức. Một vấn đề có thể trở nên rất rối rắm và phức tạp nếu học viên không biết cách tổ chức. Giáo viên có thể làm mẫu các kỹ năng và cung cấp các tư liệu cần thiết để học sinh luyện tập cách tổ chức vấn đề cũng như phác thảo trình tự xử lý các công việc.

3. Suy diễn. Thay vì trông chờ vào những câu trả lời rõ ràng, học viên nên học cách tự mình suy diễn. Một phương pháp luyện tập kỹ năng suy diễn rất hiệu quả là cho học viên đọc các đoạn văn ngắn từ các tạp chí xuất bản định kỳ hay các ấn phẩm khác rồi yêu cầu phân tích ý nghĩa của mỗi đoạn.

4. Dự đoán kết quả. Khả năng dự đoán những tình huống có thể xảy ra cũng cần thiết không kém. Những câu hỏi mở có liên quan đến nhiều chủ đề có thể giúp học viên phát huy trí tưởng tượng và dự đoán kết quả hợp lý nhất.

 

5. Phân biệt luận cứ hợp lý và bất hợp lý. Có một sự khác nhau giữa các luận cứ hợp lý và bất hợp lý. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng dễ dàng phân biệt được. Đâu là các sự việc chứng minh được cho luận cứ? Đâu là luận cứ không có cơ sở bởi thiếu tính thuyết phục? Hãy đưa ra các đoạn văn bao gồm cả các luận cứ thuyết phục và không thuyết phục, và yêu cầu học viên phân biệt chúng.

 
6. Giải quyết vấn đề. Bằng cách đưa ra nhiều phương án giải quyết, giáo viên có thể giúp học viên tự mình nhìn nhận một vấn đề. Những vấn đề này có thể liên quan đến nhiều lĩnh vực chủ chốt. Cho phép học viên đủ thời gian để nghiên cứu mà không có sự trợ giúp nào cả trước khi chỉ dẫn cho họ.

7. Lập luận. Ngoài ra, để học viên nâng cao tư duy phản biện, giáo viên hãy khuyến khích học viên sử dụng các kỹ năng lập luận. Học viên sẽ học cách nghiên cứu bằng cách đưa ra các lý giải hợp lý cho câu trả lời. Có nhiều cách luyện tập kỹ năng này như các bài tập tìm hiểu lịch sử, các bài toán hóc búa, hay các bài văn chọn lọc.

8. Mở rộng vấn đề.  Không chỉ bó hẹp trong nguồn tài liệu mà giáo viên cung cấp, học viên cũng cần học cách tự tìm những tư liệu mới để phục vụ cho đề tài. Từ đó, phát huy khả năng tự phân tích và đưa ra cách nhìn nhận riêng đối với mỗi đề tài và chủ đề được giao.

Như vậy, có thể nói tư duy phản biện có vai trò rất lớn trong việc học tập của học viên. Và kỹ năng này không phải ngày một ngày hai mà có được mà phải luyện tập trong một thời gian dài, đòi hỏi cả sự cố gắng và nỗ lực của cả giáo viên và học viên. Nếu có phương pháp hợp lý, tin rằng học viên sẽ tiến bộ nhanh chóng và sử dụng tư duy phản biện một cách sắc bén và hiệu quả.
Tố Tâm - Giảng viên Global Education

Read more »