Những bài học của 7 Tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ

Lược thuật nội dung từng chương.

 

Chương 1: 7 vị Tổng giám đốc kiệt xuất và những đặc điểm riêng của họ
 
Các TGĐ đã được lựa chọn như thế nào? Tìm kiếm những tố chất lãnh đạo:

-          Những TGĐ giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường và truyền đạt cách tiếp cận “từ ngoài vào trong”; tức là: luôn xuất phát từ nhu cầu thị truờng, lấy khách hàng làm trọng tâm để định hướng sản phẩm, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” hàng trăm năm nay nhưng chính khách hàng mới là người quyết định số phận công ty. Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng.

-          Nhiều TGĐ kiệt xuất có khả năng chuyển tải lòng nhiệt huyết, khuấy động nhiệt tình hăng say  cống hiến vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. “Không nên lấy một khái niệm trừu tượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng. Thay vào đó cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, sao cho khách hàng hài lòng và quay lại với công ty; đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh lợi ...”

-          Họ luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa, đồng thời cũng nhận thức đầy đủ về những khó khăn phải đương đầu khi muốn tạo một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Văn hóa công ty là mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty. Nội dung của văn hóa công ty rất rộng, thí dụ: tạo ra môi truờng trong đó mọi người đều có khát vọng cống hiến vì mục đích chung, luôn làm việc một cách hứng thú, vui vẻ, tránh gây thù chuốc oán, luôn đồng tâm hiệp lực, luôn nhắm đến các mục tiêu và hiệu quả cụ thể, hãy lằng nghe ý kiến mọi người và chia sẻ lợi nhuận với họ khiến họ trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh, thậm chí như một thành viên trong gia đình...

-          Họ thường là những người sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, qui trình và những giải pháp đi truớc thời đại. Họ nắm bắt được tương lai của ngành mình, từ đó sáng tạo nên những sản phẩm và dịch vụ mang lại lợi nhuận.

-          Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất, bất luận nguồn gốc của nó. Đây là một đặc điểm nổi bật nhất, cũng là đặc điểm cơ bản nhất của văn hóa tiếp thu.

-          Họ đều có những đóng góp nhất định làm giàu thêm kho tàng kiến thức quản lý và lãnh đạo. Họ tìm cách biến tất cả nhân viên trong công ty thành những “công nhân có tri thức”.

-          Họ quan niệm rằng: “...kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác và là tất cả những điều đó cộng lại.

 
Phần 2: Xác định chiến lược của các nhà lãnh đạo kiệt xuất
 
Chương 2:  Michael Dell - Coi khách hàng là trọng tâm trong mô hình kinh doanh
 
“Ngay từ khi khởi nghiệp, việc kinh doanh của chúng tôi – từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng theo ý kiến khách hàng”.
 
Năm 27 tuổi, Michael Dell đã là Tổng giám đốc trẻ nhất của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tập đoàn máy tính Dell nổi lên như là một hiện tượng thực sự. Trong thập kỷ 90, cổ phiếu của Dell luôn luôn là sự lựa chọn số một, với giá trị tăng tới 90.000%. Theo Michael Dell, chìa khoá để dẫn tới thành công chính là khách hàng:
 
Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một – một giữa công ty và khách hàng – không có trung gian hay môi giới.
 
Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong mốn của khách hàng, còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì.
 
Như một sự mở rộng giao tiếp tự nhiên với khách hàng, mô hình trực tiếp cho phép chúng ta “bắt được mạch” mọi thị trường mà chúng ta thâm nhập và giúp cung cấp công nghệ cần thiết đến đúng đối tượng khách hàng. Mô hình trực tiếp trở thành xương sống của công ty chúng ta và là công cụ thúc đẩy tăng trưởng lớn nhất. Tất cả đều xuất phát từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ cấp trung gian.
 
Dưới đây là ba việc các nhà quản lý có thể làm để tập trung xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người sử dụng và thu thập những thông tin và phản hồi quan trọng về sản phẩm.

-          Dành thời gian nhiều hơn cho khách hàng: Dù anh ta là một Tổng giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh hay phụ trách bộ phận kế toán, không có phương pháp nào đơn giản hơn là thường xuyên gặp gỡ khách hàng. Những Tổng giám đốc hàng đầu cho biết, họ dành đến 50% thời gian cho khách hàng, và thông thường đó là phần quan trọng nhất trong một ngày làm việc.

-          Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với những bộ phận chủ chốt.

-          Sử dụng internet và những phương tiện không qua trung gian để tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

 
Mục tiêu đề ra là 100% việc bán hàng sẽ được tiến hành qua mạng… Đó là mục tiêu đúng đắn duy nhất mà chúng ta biết được cho đến nay… Vì vậy chúng ta sẽ tiếp tục phát huy theo hướng đó. Để phát triển có thể có nhiều con đường khác nhau, một trong số đó là xây dựng mô hình giao tiếp giữa máy tính và máy tính.
- Tìm ra những phương cách đúng đắn để đoán trước nhu cầu khách hàng.
- Tăng cường công việc giao dịch trên Internet càng nhiều càng tốt và gia tăng mô hình kinh doanh “máy tính với máy tính”.
 

 LIÊN HỆ CHẶT CHẼ VỚI KHÁCH HÀNG ĐỂ TRÁNH NHỮNG HẬU QUẢ ĐÁNG TIẾC

 

ĐỂ TẤT CẢ MỌI NGƯỜI THAM GIA VÀO VIỆC TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG

 

- Những tổ chức và những vị giám đốc sản xuất không nên áp đặt quan điểm của họ vào thương trường.
- Kéo khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm càng sớm càng tốt
- Khuyến khích nhân viên trong công ty tham gia quá trình đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng càng nhiều càng tốt.

 

SẮP XẾP CƠ CẤU TỔ CHỨC SAO CHO KHÁCH HÀNG LÀ TRUNG TÂM

 
Đầu tiên, Dell tạo ra một vài đội bán hàng chuyên biệt. Nhiệm vụ của mỗi một tổ chức là phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng đặc biệt. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, Dell tiếp tục phân tách các nhóm khách hàng thành:
- Công ty quy mô lớn và vừa
- Tổ chức giáo dục và chính phủ
- Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ
- Tổ chức bộ máy với khách hàng là trung tâm
- Nếu có thể, phân đoạn công ty theo cả sản phẩm và khách hàng hoặc tạo đội ngũ liên chức năng có khả năng làm được điều đó.
- Để công ty hoạt động với sự nhanh nhạy của một công ty nhỏ

 

ĐỪNG QUÊN NHỮNG KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG

 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1. Trong công ty của anh, hoạt động hàng ngày đã kết hợp được với nhu cầu và mong muốn của khách hàng hiệu quả đến mức nào.
2. Những người quản lý cao cấp trong công ty anh có thường gặp gỡ khách hàng không?
3. Anh có cảm thấy rằng công ty anh nhận được những phản hồi đầy đủ trực tiếp của khách hàng không? Anh sẽ làm thế nào để có thể biết rõ hơn những nhu cầu và mong muốn cụ thể của khách hàng liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ của anh?
4. Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty có được xây dựng với trọng tâm hướng vào khách hàng hay không? Nếu không, hãy nghĩ đến việc làm thế nào để có thể đưa khách hàng tham gia ngay từ đầu vào quá trình phát triển sản phẩm.
5. Công ty của anh làm gì để đảm bảo rằng đội ngũ kỹ thuật (ví dụ các kỹ sư, nhà khoa học, lập trình viên máy tính) có thể hiểu rõ hơn những nhu cầu của khách hàng? Họ có tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm không?
6. Có phải việc thiếu quan tâm đến khách hàng trong kế hoạch chiến lược và/hoặc kế hoạch phát triển sản phẩm của anh đã dẫn đến thất bại của sản phẩm trên thị trường không? Những sai lầm đó có thể tránh khỏi được không?
7. Anh đang làm gì để có thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng? Làm thế nào để vận dũng những thông tin mới thu được về khách hàng vào việc chuyển các khách hàng tiềm năng thành các khách hàng thực sự?

 

MỘT SỐ BÀI HỌC THÊM TỪ MICHAEL DELL

 

1.      Luôn cố gắng nâng cao hơn nữa sự hiểu biết về khách hàng của mình.

2.      Trong những buổi gặp gỡ với khách hàng, nên tận dùng thời gian một cách khôn ngoan bằng việc thu được những phản hồi cụ thể về nhu cầu, sở thích của họ…

3.      Nếu công ty của anh không làm như vậy, hãy lên kế hoạch thực hiện ít nhất mỗi năm một cuộc khảo sát khách hàng trong những lĩnh vực mà việc gia tăng hiểu biết về khách hàng sẽ đem lại lợi ích thiết thực.

4.      Ghi nhớ mô hình của Dell trong đầu, tập trung vào những lĩnh vực mà tại đó việc gia tăng sự tham gia của khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi ích nhất.

5.      Sau khi đã xác định được những lĩnh vực anh muốn tập trung, hãy soạn thảo một kế hoạch ngắn gọn tập hợp các ý tưởng liên quan đến việc gia tăng sự tham gia của khách hàng.

 
 
Chương 3: JACK WELCH - Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực
 
“Hành vi của con người được thúc đẩy bởi một niềm tin cốt lõi là niềm đam mê. Và nếu một tổ chức có khả năng không ngừng học hỏi từ mọi nguồn, mọi nơi, sau đó vận dụng nhanh chóng những kiến thức thu được vào hành động thực tế thì đó chính là lợi thế cạnh tranh cốt yếu nhất.”
 
Ông cho rằng trách nhiệm của mỗi nhân viên là tìm ra những ý tưởng tốt nhất, bất kể nguồn gốc của chúng là từ đâu. Ông tuyên bố:
 

-          Người anh hùng là người có nhiều ý tưởng.

-          Lãnh đạo theo những ý tưởng hay nhất được truyền bá vào công ty.

-          Tặng thưởng cho những nhân viên đóng góp các ý tưởng hay nhất.

-          Hoan nghênh những ý tưởng mới.

 

BỐN ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT TỔ CHỨC CÓ TINH THẦN HỌC HỎI

 

1.             Trong một nền văn hoá học hỏi, mọi dữ liệu và thông tin không hề bị ban quản trị cất giữ riêng một cách bí mật.

2.             Việc học tập được chú trọng và đề cao.

3.             Các lỗi lầm không bị trừng phạt.

4.             Mọi người đều yêu cầu phải học hỏi liên tục

 

TẠO DỰNG MỘT CƠ SỞ HẠ TẦNG CHO VIỆC HỌC TẬP

 
Rất nhiều trong số những sáng kiến quan trọng nhất của ông nhằm vào việc dỡ bỏ các rào cản đối với việc tăng năng suất lao động (“Giải thoát con người khỏi con người”) với một nỗ lực để đạt được mục tiêu cơ bản: Xây dựng một công ty trong đó không còn hệ thống quản lý quan liêu và các giới hạn mà chỉ còn ý tưởng và trí tuệ nắm quyền chi phối.
 

CON ĐƯỜNG SÁNG LẬP MỘT TỔ CHỨC CÓ TINH THẦN HỌC HỎI

 
Đối với hầu hết các công ty lớn, xác định được con đường đưa văn hóa học hỏi vào cơ cấu tổ chức là việc làm không hề đơn giản.
 

1.             Đảm bảo rằng công ty của anh phải vững mạnh về mặt tài chính trước khi bắt tay vào thực hiện những biện pháp có tác động sâu rộng, chẳng hạn như phát triển về văn hóa học hỏi.

2.             Lập ra một đường lối chiến lược bài bản và đảm bảo rằng các bộ phận trong tổ chức được vận hành trơn tru, ăn khớp theo chiến lược đó.

3.             Đảm bảo có một hệ thống giá trị nhất định dẫn dắt công ty.

4.             Tạo một môi trường cởi mở, tin tưởng lẫn nhau.

5.             Xây dựng một “tổ chức không ranh giới”.

6.             Biến sự nhanh nhẹn, linh hoạt và sáng tạo thành một phản xạ

-          Sự nhanh nhẹn

-          Tính linh hoạt

-          Đổi mới

7.             Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều được khuyến khích tìm kiếm những ý tưởng hay nhất ở khắp mọi nơi.

8.             Tiến hành chương trình xây dựng những thông lệ tốt nhất, trong đó, việc thu nhận những ý tưởng hay nhất là một quá trình chứ không đơn giản chỉ là sự nhập tâm.

9.             Khen thưởng những thái độ và hành động có tác dụng thúc đẩy nền văn hóa học tập.

10.         Thiết lập các quy trình và một cấu trúc hạ tầng để chuyển hoá được những kiến thức học hỏi được thành những kết quả thực tế.

11.         Dùng những sáng kiến được áp dụng trong toàn GE (General Electric) để truyền bá nguyên tắc hành động của hãng.

 

NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI MỘT NỀN VĂN HOÁ HỌC TẬP

 

-            Một hệ thống hành chính phình to quá cỡ.  

-            Một nền văn hoá bảo thủ bám rễ sâu vào quá khứ.

-            Trình tự sai lầm

-            Cố gắng làm mọi thứ thật nhiều, thật nhanh chóng

-            Rơi vào tình trạng lơ là

 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1.             Hệ thống hành chính trong tổ chức của anh có quy mô như thế nào? Việc có quá nhiều cấp phê duyệt và quá nhiều các hoạt động cần xin phép trước khi thực hiện có làm chậm quá trình ra quyết định không?

2.             Các giám đốc của anh hiểu nhân viên của mình đến đâu? Liệu giữa họ có thể có một cuộc đối thoại thân tình và vô tư không? Hay các vị giám đốc chỉ đơn thuần đưa ra chỉ dẫn và yêu cầu công nhân thực hiện.

3.             Việc học tập và đào tạo có được coi là ưu tiên cao trong tổ chức của anh hay không?

4.             Các giá trị của công ty anh có được định rõ ràng không? Hầu hết các nhân viên có biết tới những giá trị đó và làm việc theo những giá trị đó hay không?

5.             Công ty có khuyến khích các giám đốc và nhân viên tìm kiếm các ý tưởng tốt nhất ở khắp mọi nơi hay không?

6.             Có hệ thống hoặc cơ sở hạ tầng nào trong công ty cho phép các giám đốc cấp cao phổ biến ý tưởng hay sáng kiến tới tất cả các bộ phận của công ty hay không (ví dụ tới mọi lĩnh vực kinh doanh, mọi cấp bậc, vị trí địa lý…)?

 
 
Chương 4: LOU GERSTNER - Chú trọng vào giải pháp
 
“IBM là một công ty của những giải pháp. Chúng tôi lấy một vấn đề để chuyên biệt mà khách hàng gặp phải làm xuất phát điểm, từ đó nghiên cứu tạo ra một giải pháp đúng đắn kết hợp được cả công nghệ lẫn kiến thức chuyên môn.”
 
Thomas Watson, nhà thiên tài sáng lập ra một trong những tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới, có lần nói với các đồng nghiệp: “Hãy đặt mục tiêu cao và suy những với những con số to lớn”.
 

MỘT IBM THỐNG NHẤT TỐT HƠN NHIỀU SO VỚI TÁM IBM ĐƠN LẺ

 

Sẽ không phải là một IBM mà là sáu hay tám IBM - và trên thực tế như vậy thì IBM sẽ không còn là IBM nữa. Vì vậy, chúng tôi đưa ra một quyết định ngay từ đầu, quyết định quan trọng nhất mà tôi từng có trong sự nghiệp của mình - đảo ngược hoàn toàn chiều hướng đó và giữ cho IBM là một thể thống nhất.
 
Bài học từ những tháng đầu tiên trên cương vị Tổng giám đốc IBM của Gerstner đã để lại những kiến thức quý báu cho các nhà quản lý khác khi rơi vào tình cảnh khó khăn.
 

-          Tận dụng mọi vũ khí anh có

-          Hãy để cho khách hàng chỉ ra điểm yếu

-          Đưa tình hình tài chính vào quy củ và xây dựng tầm nhìn hoàn chỉnh trước khi thực thi bất kỳ kế hoạch mới toàn diện nào.

 

 

HÃY ĐỂ KHÁCH HÀNG ĐÓNG VAI TRÒ NHƯ MỘT VỊ LÃNH ĐẠO CÔNG TY

 

-                 Phải chịu khó tìm kiếm các giải pháp từ bên ngoài công ty.

-                 Hãy quan tâm tới ba bí quyết sau của Gerstner nếu muốn làm thay đổi lối tư duy trong công ty: “tâm niệm thị trường, tốc độ và làm việc theo nhóm”.

 

KHI “PHẦN CỨNG TRÌ TRỆ” HÃY QUAY SANG DỊCH VỤ

 

TỪ CỖ MÁY “PHẦN CỨNG” SANG CƠN LỐC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

 
Rõ ràng là internet đang ngày càng củng cố vị trí của mình bên cạnh các công nghệ truyền thống vĩ đại khác, trước hết chúng thách thức và sau đó là làm thay đổi về cơ bản cách vận hành mọi việc trên thế giới.
 
Internet xét cho cùng là đổi mới và hội nhập. Nhưng anh sẽ không thể đổi mới nếu anh không kết hợp công nghệ thông tin với những quy trình điều hành công việc hàng ngày.
 

ĐẦU TƯ VÀO NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN: TRIỂN VỌNG CỦA GIẢI PHÁP

 

- Đầu tư cho tương lai
- Khi đưa ra những quyết định “một mất một còn”, hãy đảm bảo rằng anh hoàn toàn đúng.
- Hãy là người phát hiện được xu hướng mới.

 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1.             Anh có lối tư duy thiên về giải pháp hay thiên về sản phẩm? Nếu câu trả lời là thiên về sản phẩm, có lẽ anh và các đồng sự của mình còn khá nhiều việc phải làm.

2.             Trong việc điều hành công ty, anh có dành cho khách hàng một vai trò quan trọng không? Nếu không, anh và các giám đốc cao cấp của anh dành bao nhiêu thời gian với khách hàng.

3.             Anh có đang hoạt động trong một lĩnh vực mà tại đó dịch vụ và giải pháp đóng một vai trò sống còn hay không? Liệu có khả năng các giải pháp sẽ ngày càng quan trọng hơn trong nhưng năm tháng sắp tới hay không?

4.             Nếu câu trả lời của anh là có cho bất kỳ phần nào của câu 3, hãy đánh giá xem bộ phận dịch vụ của công ty anh đang nằm ở đâu trong thang điểm từ 1 đến 10?

5.             Công ty của anh gần đây có du nhập được nhiều từ các dịch vụ ăn theo sản phẩm hiện thời không? Công việc kinh doanh này có thể mở rộng thế nào?

6.             Các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao (như tư vấn, giải pháp điện tử…) có thay thế được các sản phẩm hiện hành trong lĩnh vực kinh doanh của anh không? Nếu có thì công ty anh có thể làm gì để đầu tư cho xu hướng này?

 

Chương 5: ANDY GROVE - Chuẩn bị cho một cuộc cải biến lớn lao
 
“Hầu hết những công ty bị phá sản không phải vì họ đã mắc sai lầm, mà vì những công ty này thiếu những cống hiến thực sự. Họ đã để phí hoài những động lực và nguồn lực của chính họ trong quá trình cố gắng đưa ra một quyết định, hoặc nguy hiểm hơn nữa là trong tình trạng đứng yên.”
 
Có rất nhiều điều đáng để học tập trong hành trình đầy biến động của Grove để xây dựng nên nhà sản xuất chíp máy tính lớn nhất thế giới. Trên hành trình đó, công ty đã không dưới một lần đối mặt với những đợt khủng hoảng quy mô. Điều này càng củng cố và góp phần giải thích cách nhìn có phần cảnh giác của Grove. Có lần ông đã nói: “Thành công đẻ ra tính tự mãn. Tính tự mãn sẽ dẫn đến thất bại”.
 

ĐÒN BẨY KÉP CỦA THÀNH CÔNG: THỰC HIỆN VÀ CHIẾN LƯỢC

 
Tôi có một nguyên tắc trong kinh doanh, đó là muốn biết được điều gì sẽ xảy ra trong vòng mười năm tới thì phải nhìn lại những gì đã xảy ra trong mười năm qua.
 
Bản chất của một công ty như Intel gắn với thực hiện và chiến lược. Ở một góc độ nào đó, Intel chẳng khác nào một chiếc ghế 3 chân. Một chân là công nghệ, cụ thể là công nghệ silicon và công nghệ thiết kế, một chân là sản xuất và cái chân cuối cùng là tiếp thị. Intel hoạt động tốt hay không đều là nhờ cả ba cái “chân” này cân đối với nhau. Khi một trong những trụ cột đó yếu hơn những trụ cột kia, chúng tôi bị chao đảo.     
 
Bằng việc loại bỏ lĩnh vực bộ nhớ và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh bộ vi xử lý có độ rủi ro cao hơn, Grove đã gieo những hạt giống mà sau này giúp Intel trở thành một công ty hùng mạnh trong ngành kinh doanh mới này.
 

-          Tạo lập cách nhìn khách quan từ bên ngoài.

-          Đừng bao giờ bao che cho công ty đến mức làm cho nó không tin vào những điều chưa làm được của chính mình.

 

XÁC ĐỊNH NHỮNG THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC:

CUỘC CẢI BIẾN 10X

 

 

NHẬN ĐỊNH THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC:

 BÀI HỌC VỠ LÒNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

 

1. Đối thủ cạnh tranh chính chuẩn bị thay đổi.
2. Đối tác hỗ trợ chính chuẩn bị thay đổi.
3. Khả năng nắm bắt của nhà quản lý đang thay đổi.
 

CHUẨN BỊ SẴN SÀNG CHO CÔNG TY TRƯỚC THỜI ĐIỂM

BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC

 

1. Lắng nghe những lời cảnh báo.
2. Khuyến khích thảo luận và tranh luận cặn kẽ.
3. Kiểm tra và hãy cảnh giác với các số liệu.
 

HÃY ĐỂ CHO SỰ HỖN LOẠN THỐNG TRỊ:

THỬ NGHIỆM SỚM VÀ THƯỜNG XUYÊN

 

Dưới đây là một số ví dụ về những sự kiện có thật thể hiển thời điểm bước ngoặt chiến lược trong một hoặc nhiều ngành công nghiệp:
- Việc sáng chế ra loại ô tô sản xuất hàng loạt.
- Sự ra đời của hàng không.
- Một đối thủ cạnh tranh mới.
- Sự xuất hiện hình thức kinh doanh trên mạng.
 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1.             Anh đã xử lý như thế nào trước sự thay đổi lớn? Anh và các nhân viên có cùng chống chọi trước những cú giáng của nó không?

2.             Anh có xác định được lần trước đây khi anh và công ty đã phải đối mặt với áp lực 10x không? Điều gì đã xảy ra? Công ty đã đối mặt với nó như thế nào?

3.             Anh có cảm thấy rằng công ty đang ở vào một vị thế tốt có thể đánh giá những dấu hiệu cảnh báo về thời điểm bước ngoặt chiến lược hay không?

4.             Công ty anh đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả có thể kết hợp các hình thức truyền thống với hình thức trên mạng chưa?

5.             Anh có thói quen lắng nghe những lời cảnh báo do nhân viên trong công ty đưa ra hay không? Vì họ có thể nhận ra thời điểm bước ngoặt chiến lược trước cả anh.

6.             Công ty của anh có định kỳ thử nghiệm những sản phẩm, quy trình và công nghệ mới không?

 
 
Chương 6: BILL GATES - Khai thác tiềm năng trí tuệ của tất cả nhân viên
 
“Con người thông minh dù ở bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng cần có quyền đưa ra sáng kiến.”
 
Bill Gates dành ra năm tuần viết chương trình Basic cho máy tính đó và mùa đông năm 1975, công ty phần mềm máy tính đầu tiên trên thế giới ra đời. Sau này, ông có viết: “Chúng tôi đặt tên cho công ty là Microsoft. Sự nhạy bén lúc đầu đã giúp chúng tôi có thể thực hiện được mọi việc một cách dễ dàng hơn một chút. Chúng tôi đã xuất hiện kịp thời ở một nơi thích hợp và chúng tôi đã tới đích trước tiên”.
 

SUY NGHĨ LẠI VỀ HƯỚNG VẬN ĐỘNG CỦA THÔNG TIN TRONG CÔNG TY

 
Internet cho phép con người hợp tác với nhau trên phạm vi toàn cầu… Nó sẽ vươn xa khỏi phạm vi của thương mại điện tử để đến với cách thức di chuyển thông tin trong nội bộ công ty và giữa công ty với các đối tác và khách hàng.
 

NUÔI DƯỠNG NỀN VĂN HOÁ DO CÁC Ý TƯỞNG THỐNG TRỊ

 

Dưới đây là những việc mà một tổ chức muốn coi trọng ý tưởng và chia sẻ tri thức giữa các thành viên cần làm:

-          Tạo dựng một tổ chức có cơ sở hạ tầng và một nền văn hoá phát huy các ý tưởng từ mọi thành viên.

-          Tổ chức cá buổi họp quy mô nhỏ để thảo luận những sáng kiến trọng yếu và giúp ban lãnh đạo điều chỉnh hoạt động của mình.

 

CUNG CẤP THÔNG TIN LÀ GIAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO  NHÂN VIÊN

 
Những con người thông minh ở bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng cần có quyền được đưa ra ý tưởng của mình. Khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào hoạch định chiến lược là chính sách tất yếu mà các công ty trong thời đại Thông tin cần thực hiện.
 
Càng cung cấp nhiều thông tin cho nhân viên, anh càng nhận được nhiều giá trị họ tạo ra. Anh có thể xây dựng lại dịch vụ khách hàng, có thể thay đổi kế hoạch sản phẩm và thu thập được nhiều thông tin phản hồi, anh sẽ phản ứng kịp thời hơn khi lắng nghe sự mách báo của thị trường qua chính nhân viên của mình.
 
Dưới dây là một số ý tưởng giúp anh nâng cấp hệ thông thông tin cho công ty:
- Khuyến khích tất cả nhân viên và khách hàng liên hệ trực tiếp với anh qua thư điện tử.
- Tiến tới giao dịch thuần tuý bằng kỹ thuật số.
 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

1.             Công ty của anh vẫn tồn tại những công việc đơn giản kiểu như ngồi nhập thông tin vào một hệ thống hay không?

2.             Anh (và những người quản lý khác) có khuyến khích tất cả nhân viên của mình gửi thư điện tử cho bất kỳ ai, kể cả chủ tịch công ty, vào bất cứ thời gian nào hay không?

3.             Lần cuối cùng anh đưa ra quyết định quan trọng về chiến lược công ty dựa trên ý kiến của một người không phải là thành viên trong Ban lãnh đạo là khi nào?

4.             Tất cả các báo cáo chính của công ty (bán hàng, khách hàng, kế hoạch tăng cường) có được công khai hoá trên phương tiện điện tử nào đó không?

5.             Tất cả nhân viên công ty khi cần có được xem các báo cáo quan trọng này không? Khách hàng của anh cũng có được truy cập vào những báo cáo đó không?

6.             Chất lượng Bộ nhớ chung trong công ty của anh thế nào? Liệu một nhân viên hay khách hàng có thể tìm thấy thông tin cụ thể trong vòng chưa đầy 60 giây không?

 

Chương 7: HERB KELLERHER - Tạo dựng nền văn hoá doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc
 
“Một nguyên tắc tại Southwest là nếu ai đó đề xuất một ý kiến, anh sẽ phải xem xét nó một cách nhanh chóng và đưa ra quyết định ngay lập tức. Có thể anh không đồng tình nhưng phải đưa ra rất nhiều lý do để giải thích, hoặc anh có thể cho rằng nên thử nghiệm ý tưởng đó để xem hiệu quả sẽ như thế nào.”
 

QUAN ĐIỂM CỦA KELLERHER VỀ VĂN HOÁ:

VĂN HÓA LÀ TÀI SẢN KHÔNG THỂ THAY THẾ

 

TUYỂN NGƯỜI THEO VĂN HÓA CÔNG TY

 
Tinh thần đồng đội chính là hạt nhân trong thành công của chúng tôi. Đó là điều khó khăn nhất đối với bất kỳ đối thủ nào nếu muốn bắt chước theo chúng tôi. Họ có thể (mua) tất cả mọi thứ hiện hữu. Nhưng lại không thể mua nổi sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành - đó là những cảm giác khi người ta được tham gia vào một sự nghiệp hay một chiến dịch thực sự.
 
Theo lời khuyên của Kelleher, sau đây là hai ý tưởng có thể có ích khi công ty của anh đang tiến hành phỏng vấn các ứng cử viên cho một vị trí quan trọng:
 

-          Đánh giá những giá trị vô hình.

-          Phát triển danh sách các tiêu chí tuyển chọn của riêng anh.

 

QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LỢI NHUẬN:

LỢI NHUẬN “CHỈ LÀ MỘT SẢN PHẨM PHỤ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG”

 

Chúng tôi nói với cấp dưới rằng: “Đừng lo gì về lợi nhuận. Hãy để tâm với việc phục vụ khách hàng”. Lợi nhuận chỉ là sản phẩm phụ của việc phục vụ khách hàng mà thôi. Bản thân nó không phải là kết quả. Nó chỉ là một cái gì đó được tạo ra bởi những nỗ lực của anh và cách anh đối xử với mọi người cũng như với thế giới bên ngoài.
 

QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ VĂN HÓA LÃNH ĐẠO

 

Với Kelleher, văn hóa có nghĩa là quan tâm tới những người mà công việc kinh doanh hàng ngày phụ thuộc vào họ:
 

QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LƯƠNG BỔNG:

QUẢN LÝ TRẢ ÍT, NHÂN VIÊN TRẢ NHIỀU

 

GIỚI HẠN CƠ CẤU CÔNG TY CHỈ CÓ 4 CẤP QUẢN LÝ

 

Chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường tại đó mọi người đều có thể vượt qua các rào cản về cấp bậc để làm một số việc mà không cần phải xin ý kiến hay đi gặp những nhân viên quản lý…Cơ cấu gọn nhẹ của chúng tôi khiến mọi người thấy thoải mái khi tự đưa ra quyết định và tự mình nỗ lực thực hiện nó.
 
Công ty ngày càng lớn mạnh thì anh phải liên tục đấu tranh  chống lại tệ quan liêu và giữ gìn tinh thần doanh nghiệp…Anh phải giữ cho tinh thần ấy sống mãi với công ty bất kể là công ty to hay nhỏ.
 

NHỮNG BƯỚC XÂY DỰNG MỘT NỀN VĂN HÓA DỰA TRÊN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

 

1.             Chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, khách hàng và những thay đổi mang tính xã hội thay vì tập trung vào một thế giới văn phòng.

2.             Đừng là một củ hành tây mà hãy làm một trái cam.

3.             Giảm thiểu tới mức tối đa các ủy ban thường trực trong công ty.

4.             Không hề có “kiến thức uyên thâm” mà chỉ có “sự quyết định sáng suốt”.

5.             Yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm việc thực sự với nhân viên và khách hàng bên ngoài chứ không chỉ đứng giám sát đơn thuần.

6.             Hãy coi tất cả các văn bản được lập nên, bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó.

7.             Nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dựng nên để điều tiết đến những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và quan hệ khách hàng.

8.             Hãy là một “trí thức” thực sự.

9.             Hãy giao cho những người “làm nhiệm vụ quản lý” giải quyết một số vấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ.

10.         Hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vì những điều thứ yếu.

11.         Phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch hay những phương hướng chung chung trong dài hạn.

12.         Để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được.

13.         Phải khiêm tốn, dễ gần, có đạo đức.

14.         Phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các G.O (các tập đoàn cung cấp).

 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1.        Để tìm hiểu nền văn hóa trong công ty của anh được đánh giá ra sao, hãy thử làm nhanh “bài kiểm tra văn hóa” không mang tính khoa học sau đây. Với mỗi một câu hỏi hãy tự cho điểm công ty của anh trên thang điểm từ 1 đến 5.5 có nghĩa là hoàn toàn đồng ý và 1 nghĩa là hoàn toàn không tán thành.

2.        Hãy thử nghĩ về những giá trị căn bản tồn tại trong công ty anh.

3.        Có nhiều hơn 4 cấp quản lý giữa Tổng giám đốc và các giám sát viên cấp thấp nhất hay không?

4.        Các nhân viên trong công ty có được trao quyền để ra các quyết định quan trọng hay không.

5.        Thử suy nghĩ về cách thức tuyển dụng của công ty anh.

 

 

Chương 8: SAM WALTON - Học hỏi đối thủ  cạnh tranh nhưng vẫn trung thành với quan điểm riêng.
 
“Chỉ có một ông chủ duy nhất. Đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kỳ ai trong công ty, từ chủ tịch cho tới nhân viên, chỉ đơn giản bằng việc tiêu tiền vào chỗ khác.”
 

MỘT NGƯỜI ĐI TIÊN PHONG TRONG VIỆC XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA HỌC HỎI.

 
Sau đây là một số ý kiến trích ra từ cuốn cẩm nang của Walton mà Bạn có thể áp dụng cho chính bản thân mình:
 

-          Không bao giờ ngừng học tập từ các đối thủ, khách hàng và từ chính nhân viên của anh.

-          Luôn tâm niệm rằng vẫn có một điều gì đó mà anh có thể học thậm chí từ những đối thủ “tồi tệ nhất”.

-          Xem xét việc tổ chức những cuộc họp vào cuối tuần với các giám đốc để tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh.

 

CẢI TIẾN, TRẢI NGHIỆM VÀ THIẾT LẬP MÔI TRƯỜNG CỞI MỞ

 

Dưới đây là một số bài học khác từ Walton, và rất đáng để cân nhắc đưa vào áp dụng trong công việc kinh doanh của Bạn:
 
- Xem xét việc hạ giá nhằm tăng số lượng hàng bán ra.
- Đừng ngại phải xới tung mọi thứ.
 

TRUNG THÀNH VỚI QUAN ĐIỂM: GIÁ THẤP NHẤT

 

Sau đây là một số điều rút ra từ mô hình của Walton có thể có ích trong doanh nghiệp của Bạn:
- Khi anh đã có một “công thức” nhất định trong lĩnh vực của mình, hãy cố cải thiện nó.
- Luôn trung thành với quan điểm của mình.
 

CHIẾN LƯỢC “THỊ TRẤN NHỎ” CỦA WALTON

 

-            Đừng xây dựng ở những nơi đã có đối thủ cạnh tranh, hãy xây dựng ở những nơi họ sắp tới.

-            Hãy là người đầu tiên vào thị trường.

 

CHÌA KHÓA DẪN ĐẾN SỰ TĂNG TRƯỞNG HAI CON SỐ:

HÃY ĐỂ SẢN PHẨM DẪN DẮT

 

VỊ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐẦU TIÊN CỦA THỜI ĐẠI THÔNG TIN?

 

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

 

1.        Tổ chức của anh có một tầm nhìn rõ ràng không? Toàn công ty có biết đến và hiểu rõ tầm nhìn này hay không?

2.        Hãy nói một cách thành thật, mỗi tuần anh có dành thời gian để học hỏi những điều mà đối thủ đã đạt được hay không?

3.        Anh có thường xuyên nghiên cứu kỹ lưỡng những tập quán của những đối thủ chính không? (Điều này có nghĩa không chỉ điều tra về họ bằng một cuộc thăm viếng mang tính cá nhân mà còn dành thời gian nghiên cứu các đề nghị, hoạt động xúc tiến của họ, v.v…).

4.        Anh có vận dụng được những bài học thu được từ việc nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh vào công việc kinh doanh của mình không? Và trên cơ sở đó, có tiến hành thêm được cải tiến nào không?

5.        Anh mô tả mối quan hệ giữa công ty với các nhà cung cấp chính của mình như thế nào? Nếu anh chưa coi họ như những đối tác chân chính, thì sẽ có những cách để cải thiện mối quan hệ này, và rộng hơn là công việc kinh doanh của anh.

Posted in: Tâm lý