Một số vấn đề về sáp nhập ngân hàng

Việc hợp tác, sáp nhập giữa các ngân hàng phù hợp sẽ giúp cho các bên tận dụng được “sự cộng hưởng lẫn nhau” từ thế mạnh trong sản phẩm, dịch vụ, nguồn khách hàng, mạng lưới giao dịch và kênh phân phối. Ngoài ra, việc hợp tác, sáp nhập cũng giúp cho các ngân hàng tiết giảm chi phí đầu tư và vận hành, thời gian phát triển mạng lưới… để nhanh chóng vươn tới tầm vóc, vị thế thị trường vững chắc.
Việc sáp nhập giữa các ngân hàng được coi là con đường ngắn nhất để các nhà băng hợp sức trong giai đoạn cam go.
Tuy nhiên có ít nhất 3 yếu tố chi phối quyết định mang tính sống còn này khiến các ngân hàng phải cân nhắc:
Thứ nhất, viễn cảnh sau sáp nhập như thế nào, chiến lược phát triển ngân hàng sau sáp nhập ra sao là điều được đưa lên bàn cân đầu tiên. Phần lớn các ngân hàng cổ phần đều định hướng phát triển trở thành ngân hàng bán lẻ. Như vậy việc tìm sự khác biệt trong cùng phân khúc bán lẻ là thách thức lớn cho lãnh đạo các nhà băng sau sáp nhập trong khi có quá nhiều vấn đề cấp bách đặt ra trước mắt như: tích hợp hệ thống, xử lý nợ xấu, quản trị điều hành một tổ chức có quy mô lớn hơn.
Định hướng phát triển ngân hàng sau sáp nhập chính là yếu tố củng cố quyết tâm của HĐQT mỗi bên và thuyết phục các nhà đầu tư tại ĐHĐCĐ cũng như các cơ quan quản lý thông qua. Việc tăng quy mô vốn, tăng điểm giao dịch, tăng tổng tài sản, tăng nhân sự, mở rộng khách hàng là điều ai cũng nhìn thấy bởi đó đơn giản chỉ là phép cộng giữa hai ngân hàng. Chất lượng tài sản (tín dụng, đầu tư, khách hàng…) của mỗi bên như thế nào có thể không phải là ẩn số bởi có sự vào cuộc của kiểm toán độc lập và kiểm toán Ngân hàng Nhà nước.
Thứ hailàm thế nào đưa ra đưa ra tỷ lệ hoán đổi giữa bên nhận và bên bị sáp nhập nhằm đảm bảo quyền lợi cổ đông nhất là với các ngân hàng chưa thực hiện niêm yết. Nếu xử lý không khéo thì đây có thể thể là nguyên nhân dẫn đến “cuộc chiến ngầm” trong nội bộ cổ đông trong ngân hàng sau sáp nhập. Việc tích hợp hai hệ thống bao gồm: bộ máy nhân sự, quy trình, quy chế, dung hòa văn hóa, chế độ đãi ngộ CBNV ra sao cũng là thách thức không nhỏ.
Thứ 3, mức độ tự nguyện, sẵn sàng tham gia của mỗi bên ra sao sẽ quyết định đến việc sáp nhập Ngân hàng có thành công hay không. Quá trình thực hiện sáp nhập sẽ diễn ra như thế nào nếu không có sự quyết liệt của chính những người đứng đầu Ngân hàng? Không ai dễ dàng rũ bỏ quá khứ nên sẽ trù trừ thực hiện công cuộc sáp nhập mặc dù về mặt pháp lý Ngân hàng Nhà nước đã có Thông tư 13 quy định rất rõ ràng quy định trình tự thực hiện sáp nhập.
Mặc dù có những băn khoăn về việc sáp nhập nhưng nhiều chuyên gia tài chính cho rằng trường hợp Ngân hàng Habubank sáp nhập vào SHB là dẫn chiếu điển hình cho việc sáp nhập thành công ít nhất tính đến thời điểm này. Điều quan trọng là hai bên sáp nhập tự nguyện, quyết tâm thực hiện bằng một lộ trình công khai, minh bạch. Sau khi có sự thống nhất của HĐQT hai bên thông qua biên bản ghi nhớ, bên nhận sáp nhập bắt tay ngay vào quá trình xây dựng đề án sáp nhập. Sau khi đề án được NHNN thông qua, hai Ngân hàng tổ chức ĐHĐCĐ lấy ý kiến nội dung sáp nhập. ĐHĐCĐ hai ngân hàng thông qua, bên nhận sáp nhập làm hồ sơ đề nghị NHNN chấp thuận nguyên tắc sáp nhập.
Sau khi có chấp thuận nguyên tắc, HĐQT SHB thành lập Hội đồng chuyển giao sáp nhập HBB vào SHB. Đây là thời điểm hai ngân hàng phải “gồng” mình để thực hiện rất nhiều công việc: kiểm kê tài sản, rà soát sổ sách công nợ, tiến hành bàn giao… Cùng với đó là việc lập hồ sơ xin phát hành cổ phiếu hoán đổi toàn bộ số CP của Ngân hàng bị sáp nhập. Sau đó NHNN ra quyết định chính thức chấp thuận sáp nhập và thu hồi giấy phép hoạt động của ngân hàng bị sáp nhập.
Bước cuối cùng là hoán đổi và niêm yết bổ sung cổ phiếu hoàn tất quá trình sáp nhập. Nhận sáp nhập êm xuôi HBB vào HBB là kết quả của một quá trình làm việc quyết liệt, minh bạch và công khai không chỉ của hai Ngân hàng.
Thị trường đang chờ đợi báo cáo tài chính 9 tháng đầu năm của SHB. 6 tháng đầu năm SHB báo lãi trên 600 tỷ đồng nhưng 9 tháng đầu năm sau khi hợp nhất kết quả kinh doanh của HBB nhiều khả năng Ngân hàng này sẽ báo lỗ. Điều này cũng dễ hiểu bởi SHB phải thực hiện trích lập dự phòng cho một loạt khoản nợ xấu của HBB. Xử lý nợ xấu trở thành phép thử đầu tiên cho khả năng vượt khó của SHB. Sau khi nhận sáp nhập HBB nợ xấu của SHB tăng lên rất lớn nên nhà băng này ưu tiên dành mọi nguồn lực để tập trung xử lý.
“Nhìn cách SHB xử lý nợ xấu tại Bình An, các DN ngành giấy, điều… có thể nhận thấy đây là các giải pháp căn cơ, đồng hành cùng DN. Về lâu dài đây sẽ là khách hàng thân thiết của SHB” - một chuyên gia tài chính cho biết. Tuy nhiên, vẫn theo vị chuyên gia này, việc tổ chức sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh ra sao, có triển khai được các sản phẩm, dịch vụ mới hay không lại là thách thức. Sẽ rất khó khai thác một cách hiệu quả các chi nhánh, phòng giao dịch của Ngân hàng bị sáp nhập nếu cứ giữ cung cách kinh doanh của Ngân hàng cũ. Về nhân sự, SHB phải thực hiện đào tạo nhân sự HBB và sắp xếp công việc phù hợp năng lực chuyên môn.
Nợ xấu là một trong những băn khoăn lớn nhất cản trở tham vọng sáp nhập các ngân hàng hiện nay. Tuy nhiên nó như một cái giá dành cho Ngân hàng nhận sáp nhập bởi cái được là quy mô, thương hiệu, vị thế trong một thị trường mà ưu thế đang thuộc về kẻ mạnh!
                                                                                                    Người viết: ThS. Nguyễn Thị Minh Hà

Posted in: chiến lược,Ngân Hàng