Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

Trong 15 năm qua, ngành bán lẻ đã rất phát triển. Giá trị được thổi phồng, lòng tin dễ dàng lấy được và giá cả thấp đã kích thích mức độ chi tiêu chưa từng thấy của người tiêu dùng.

Trước tình hình đó, các nhà bán lẻ phản ứng bằng cách rầm rộ mở thêm các cửa hàng mới, đưa ra những ý tưởng mới, xây dựng sự có mặt của mình trên internet và mở rộng ra toàn cầu.

Trong khi nền kinh tế Mỹ, từ năm 1996 đến năm 2006 có mức độ tăng trưởng hằng năm là 5%, thì ngành bán lẻ phát triển hơn gấp 2 lần tỷ lệ đó – lên tới 12%. Lợi nhuận tăng lên rất rõ rệt, tiền lãi phình to, và giá trị cổ phiếu tăng vùn vụt.

Tuy nhiên, bây giờ, tất cả đã trôi qua. Thậm chí trước khi khủng tài chính và suy thoái bắt đầu, những người bán lẻ đã phải đối mặt với nhiều khó khăn. Các cửa hàng mau chóng bị đóng cửa hoặc mở rất ít, giá trị cổ phiếu bị thiệt hại đáng kể. Starbucks – một biểu tượng của thời kỳ thịnh vượng – là trường hợp đặc biệt. Sau khi suy yếu, tập đoàn đã phải cắt giảm 600 cửa hàng. Kết quả là, giá trị cổ phiếu suy giảm gần 60% từ lần sụt giá năm 2007 đến mùa hè năm 2008, và nó tiếp tục trượt dốc khi nền kinh tế bắt đầu trở nên tồi tệ vào mùa thu.

Mặc dù vậy, vào thời kỳ khó khăn, thậm chí thời kỳ suy thoái sâu có thể là cơ hội để giành được nhiều hơn lòng trung thành của khách hàng, tăng khả năng sản xuất, và củng cố vị trí trên thị trường.

Trong bài viết này, chúng tôi đã nghiên cứu hơn 50 doanh nghiệp bán lẻ của Mỹ và qua hơn 20 năm kinh nghiệm tư vấn toàn cầu và nghiên cứu để cho thấy các nhà quản trị cửa hàng bán lẻ có thể phản ứng với thời kỳ suy thoái như thế nào trong doanh nghiệp của họ và tìm cách để nổi bật, thậm chí mạnh hơn trước.

Bằng cách làm theo những lời gợi ý được trình bày dưới đây, các công ty như Starbuck sẽ khám phá ra rằng vũ trụ rộng lớn của cơ hội phát triển và hiệu quả đang mở ra cho họ hơn mức tưởng tượng. Họ không cần phải kiểm tra toàn bộ mô hình kinh doanh để với được các cơ hội này, họ chỉ cần sửa đổi những quy tắc hoạt động của mình.

Quy tắc 1: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

Trong thời kỳ suy thoái, các nhà quản lý theo bản năng cố gắng đẩy mạnh các chương trình và sáng kiến mới – họ tăng cường hệ thống nhân viên, phân phối lại không gian cửa hàng, giới thiệu mở rộng các chương trình cho khách hàng trung thành, đưa ra các chiêu khuyến mãi gấp 3, 4 lần trong nhiều ngày và xúc tiến bán hàng đặc biệt cho những người mua với số lượng lớn, tổ chức lại hệ thống cửa hàng hoặc buôn bán, tiếp thị doanh nghiệp, thậm chí quan tâm đến cả bãi để xe. Tuy nhiên nếu không có một khả năng phán đoán rõ ràng về cơ hội sinh lời của thị phần đang hứa hẹn nhất ở đâu thì các nhà quản lý sẽ gặp quá nhiều vấn đề đem lại các tác động nhỏ.

Để tránh cái bẫy đó, bạn cần hiểu thị phần hứa hẹn thực sự của mình đang nằm ở đâu và từ đó để hướng dẫn phản ứng đã được cân nhắc và có mục tiêu. Chúng tôi định nghĩa “thị phần hứa hẹn” như là thị phần mà bạn không có và không thể giành được.

Các khách hàng trung thành với đối thủ cạnh tranh là đại diện cho thị phần mà bạn không có và sẽ không thể giành được.

Các khách hàng trung thành với bạn đại diện cho thị phần mà bạn đang có. Bảo vệ hầu hết những khách hàng trung thành là một ưu tiên hiển nhiên trong thời kỳ suy thoái. Tuy nhiên, nếu họ đột nhiên chi tiêu ít hơn 25% thì hầu hết trong số đó rời khỏi ngay lập tức những cái mà họ đang sử dụng ở cửa hàng bạn. Do đó, thị phần kỳ vọng của bạn là những khách hàng cũng vừa trung thành với bạn, đồng thời cũng trung thành với đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi gọi họ là “người dễ chuyển hướng”.

Hãy nhìn xem điều đó đã được áp dụng cho Starbucks như thế nào. Vào thời kỳ đầu, khách hàng là những người trung thành vì một lý do rất đơn giản: Không ai khác đưa ra kinh nghiệm mà họ đang tìm kiếm – cà phê chất lượng cao, dịch vụ cá nhân, không gian uống cà phê tuyệt vời. Nhưng công ty đã thêm vào những thứ như quầy tính tiền, cửa sổ, và format cửa hàng thức ăn tạo cho Starbucks giống các cửa hàng đồ ăn nhanh hơn dự định.

Và vào thời điểm khi mà thương hiệu đồ ăn nhanh đã trở nên có nhiều đối thủ cạnh tranh thì sự đầu tư về hợp tác như Dunkin’ Donuts và McDonald’s cho phép nhượng quyền thương hiệu được biết đến, các máy cà phê chất lượng cao hơn được đặt tại nhà hàng của họ. Và theo như nghiên cứu về khách hàng của chúng tôi gần đây thì một nửa khách hàng của Starbucks’s hiện tại đang chi tiêu 40% số tiền của mình ở các quán cà phê của công ty Seattle, còn lại họ dành tiền cho đối thủ cạnh tranh. Những người thay đổi này trung thành với Starbucks và cả đối thủ cạnh tranh của nó.

Bạn có thể tính toán được kỳ vọng khách hàng theo nhiều cách khác nhau – nhận dạng những người thay đổi bằng phân loại, bằng thị trường địa phương, bằng việc biết được khách hàng mua sắm ở đâu, như thế nào, hoặc thậm chí bởi đối thủ cạnh tranh. Một người bán lẻ điện tử tìm ra thị phần kỳ vọng của mình bằng cách kiểm tra khách hàng liên kết với công nghệ như thế nào, tìm kiếm những người hay thay đổi sớm hơn, xu hướng người sử dụng. Một cửa hàng bán máy ảnh tổ chức nghiên cứu bằng cách phân đoạn khách hàng theo mức độ hiểu biết và số lượng dịch vụ họ đòi hỏi.

Bất kể phương pháp nào các nhà phân tích sử dụng, chúng tôi nhận thấy, nói một cách thông thường, 2/3 trong bất kỳ cơ hội của nhà bán lẻ nào được đưa ra cho thị phần mới được tập trung chỉ ở 1/3 hoạt động kinh doanh của nó. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng, nhiều – nếu không nói là hầu hết các hoạt động nó nằm ở các phần kinh doanh với kỳ vọng thấp nhất. Điều đó giải thích tại sao những chương trình phải tăng lên: Bởi vì họ không được nhắm tới cơ hội thực sự, họ thất bại và các nhà quản lý phản ứng bằng cách đề ra nhiều dự án.

Khi các công ty biết được thị phần kỳ vọng của mình ở đâu, họ sẽ tránh được nhiều thiếu sót. Các ý tưởng có thể thực hiện tốt hoặc ở mức độ nào đó, chúng thể có kết quả rõ ràng. Cũng trong nhiều trường hợp, điều đó có nghĩa là các dự án thành công sẽ giành được nhiều sự chú ý.

Bài học đó không bỏ qua trong một ngành bán lẻ đặc biệt, nơi dành cho những phụ nữ trẻ tìm kiếm mốt thời trang với giá tốt nhất. Tăng đối thủ cạnh tranh thực tế làm nóng lên mong muốn mua hàng của họ, nhưng lại có ảnh hưởng tàn phá đến kết quả. Các nhà quản lý và ban quản trị đăt ra câu hỏi: “Chúng ta có nên định dạng lại những cửa hàng hiện tại, đầu tư vào thương hiệu, mở những cửa hàng mới nhanh hơn, phát triển những ý tưởng mới hay thử cái gì đó không?”

Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà quản lý đã phân tích khách hàng trong mỗi loại sản phẩm và thị trường địa lý (sử dụng kết quả cuộc khảo sát trên internet) để nhận ra được ai là người hay thay đổi, nơi mà họ đi mua sắm và cái họ mua và tại sao. Họ nhận thấy rằng những người trung thành là những người mua sắm vui vẻ và đáng giá nhất nhưng cơ hội của họ gắn với xu hướng thời trang hằng ngày. Những khách hàng này đang ở trong cửa hàng của họ nhưng không tìm kiếm những cái họ tìm và do đó không hoàn toàn tiêu tiền nhiều như khi ở các cửa hàng khác, trong đó gồm cả những đối thủ cạnh tranh gần nhất.

Bằng cách thay đổi các yếu tố đặc biệt trong chiến dịch bán hàng – bao gồm sự phân loại, môi trường bán hàng và không gian trưng bày, họ có thể làm tốt hơn trong việc thu hút những khách hàng đặc biệt.