Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
“Thương trường là chiến trường” đó là câu nói truyền thống của những người kinh doanh. Trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ, giành giật quyết liệt thị phần, khuếch trương thương hiệu hàng hoá, khống chế nhà cung cấp, khoá chặt khách hàng. Theo đó sẽ luôn có kẻ thắng, người bại trong kinh doanh “Chỉ thành công thôi chưa đủ, phải làm sao cho kẻ khác thất bại nữa”.
Tuy nhiên, quan điểm đó đã có nhiều thay đổi. Trong cuốn sách “Tranh và Hợp hay Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh”, các tác giả nhận định rằng thương trường giờ đây không hoàn toàn toàn chỉ là chiến trường. Kinh doanh là chiến tranh và cũng là hoà bình. Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh, nhưng sẽ là cạnh tranh khi cần chia phần chiếc bánh đó.
Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để hợp tác củng như cạnh tranh một cách khôn ngoan, khoa học? Đâu là đường lối đúng đắn cho sự kinh doanh khoa học? Mục đích của kinh doanh là mang lại những điều có lợi cho mình. Nhưng nếu khư khư chỉ nghĩ tới phần của mình mà để việc cạnh tranh làm hỏng chiếc bánh thì các đối thủ sẽ chẳng còn gì để chiếm lấy… Ngược lại, nếu hợp tác, cố tạo ra chiếc bánh mà phải quên đi lợi ích của mình để rồi không chiếm được phần nào trong đó thì cũng không phải là giải pháp thông minh.
Để giải đáp tình huống phức tạp này, ta không thể không nhấn mạnh tới tầm quan trọng của lý thuyết trò chơi, và lý thuyết trò chơi ở đây chính là “chức năng tổ chức doanh nghiệp”. Một doanh nghiệp có tổ chức tốt sẽ luôn tạo ra ưu thế trong cạnh tranh củng như hợp tác, cộng với một chút bản lĩnh của nhà quản trị chắc chắn sẽ dẫn đến thành công cho doanh nghiệp.
Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy phức tạp, và trong trường hợp có nhiều yếu tố liên hệ tương tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể được đưa ra hoàn toàn độc lập với các quyết định khác, vì vậy sự áp dụng “chức năng tổ chức doanh nghiệp” một cách logic sẽ là bệ phóng lý tưởng nhất cho doanh nghiệp trên quan điểm chiến lược. Lựa chọn một mô hình thiết kế bộ máy tổ chức thích hợp cho doanh nghiệp là đòn bẩy thứ hai có thể giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề hợp tác.
Nếu gọi văn hóa doanh nghiệp là đòn bẩy tinh thần để gắn kết tập thể và cá nhân với nhau, thì mô hình tổ chức cho chúng ta biết của cải vật chất và dòng thông tin di chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Đúng như tên gọi “chức năng tổ chức doanh nghiệp”, nó sẽ cung cấp đủ những tình huống về doanh nghiệp và mô hình quản trị thích hợp, hiệu quả nhất để áp dụng. Qua đó, mọi người sẽ tự phát hiện ra sức mạnh của nó, cảm nhận nó được áp dụng và học cách áp dụng nó cho chính bản thân mình.





A. PHẦN MỞ ĐẦU:
I.Đặt vấn đề:
- Đề tài: Chức năng tổ chức doanh nghiệp
- Lý do chọn đề tài:
Quản trị doanh nghiệp vẫn là một phần không thể thiếu của thế giới, cũng như chúng em. Để là một nhà quản trị thì bao hàm nhiều yếu tố, nhưng vai trò của chức năng tổ chức doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu của nhà quản trị. Chức năng tổ chức doanh nghiệp là một kiến thức cơ bản nhưng không kém phần quan trọng. Nhận thức được nó là bài học ý nghĩa nhất và cũng là bài học đầu tiên mà chúng em yêu thích khi nhập môn quản trị. Được sự dẫn dắt và gợi ý của cô giáo nhóm chúng em đã mạnh dạn chọn đề tài này.

II. Mục đích, yêu cầu:
- Mục đích:
Để được tìm hiểu sâu hơn về chức năng tổ chức trong doanh nghiệp cũng như làm quen với các cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khả thi nhất đã được đúc kết một cách khoa học, mang đậm giá trị giáo dục cho sinh viên, những người yêu thích quản trị hoặc đi theo nghề quản trị...Đồng thời qua đây chúng em cũng rút ra nhiều bài học cho bản thân về bộ môn Quản Trị Doanh Nghiệp.
- Yêu cầu:
Tiểu luận được tiến hành nhằm làm rõ những căn cứ, những loại hình tổ chức doanh nghiệp. Cho biết những nguyên tắc, các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Tiểu luận lý giải một cách cụ thể hơn, đi kèm với những hình ảnh, phân tích bằng số liệu cụ thể.

III. Đối tượng nghiên cứu:
Xoay quanh những doanh nghiệp có quy mô, thị trường từ nhỏ tới lớn, từ cấu trúc tổ chức đơn giản đến cấu trúc tổ chức theo chức năng, theo phân ngành. Xoáy sâu vào từng doanh nghiệp đặc thù nhằm tìm hiểu một cách cặn kẻ về chức năng tổ chức doanh nghiệp.

IV. Phương pháp nghiên cứu:
- Thứ nhất: Các thay đổi về môi trường kinh doanh như toàn cầu hóa, hội nhập vùng, tự do hoá các hoạt động thương mại, vai trò ngày càng quan trọng của công nghệ thông tin và xu hướng bảo vệ môi trường đã tạo ra những thách thức rất lớn đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt nam. Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp được coi là một trong những giải pháp quan trọng nhất giúp cho các doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động này, bởi vì các cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào trình độ của các nhà quản trị. Vấn đề đầu tiên đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chương trình phát triển cán bộ quản trị, xây dựng chương trình nhằm cung cấp cho đội ngũ cán bộ quản trị cấp cao, cán bộ quản trị các bộ phận chức năng (gồm trưởng, phó các phòng ban chức năng như kế hoạch, marketing, tài chính, nhân sự) cũng như các cán bộ quản trị tiềm năng những kiến thức và kỹ năng quản lý hiện đại đồng thời cung cấp cho họ môi trường để học hỏi và trao đổi kinh nghiệm với các cán bộ quản lý khác.
-Thứ hai: Phương pháp nghiên cứu về chức năng tổ chức rất cần phải cải tiến, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Để góp phần cho lĩnh vực này, thiết nghĩ, trước mắt có 3 vấn đề rất cụ thể mà các doanh nghiệp cũng như các nhà quản trị cần thực hiện:
1. Xác định hướng nghiên cứu ứng dụng phải dựa vào mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội và dựa vào yêu cầu phát triển của tổ chức, cá nhân có hoạt động sản xuất hàng hóa, dịch vụ. Yêu cầu về sản phẩm cần đạt với các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật mang tính mới, tính tiên tiến, tính khả thi, tính hiệu quả và khả năng áp dụng của sản phẩm hàng hóa.
Nắm bắt nhu cầu của khách hàng là mục tiêu hành động của mình, trên cơ sở đó xây dựng chương trình nghiên cứu tương thích tạo ra sản phẩm phục vụ cho doanh nghiệp và quảng bá sản phẩm công nghệ thông qua nhiều hình thức, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ của các quản trị viên trên tầm đòi hỏi của xã hội.
2. Việc xây dựng chức năng tổ chức cần phải được chuẩn hóa. Hoạch định lộ trình nghiên cứu tiếp theo nhằm đạt được cái tính mới thực sự trong doanh nghiệp. Cái tính mới đó cũng chỉ mang ý nghĩa là khám phá cái mới làm giàu cho kho tàng kinh nghiệm quản trị của doanh nghiệp, trong khi xã hội đòi hỏi cái mới đó phải tiên tiến, tức là phải hơn hẳn cái cũ và cái tiên tiến đó còn được xem xét thêm ở khía cạnh hiệu quả cũng như khả năng ứng dụng rộng rãi trong tương lai.
3. Trong việc nghiên cứu chức năng tổ chức doanh nghiệp luôn có những nội dung cốt lõi, đó là mục tiêu nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và sản phẩm sẽ làm ra với các chỉ tiêu mang tính khả thi cao. Mục tiêu phải cụ thể theo hướng định lượng và phương pháp thực hiện phải tiên tiến và được nêu cụ thể, đầy đủ. Mục tiêu không rõ ràng thì điểm đến là đâu không ai biết được, phương pháp nghiên cứu không được chú trọng thì không ai hiểu làm bằng cách nào, liệu có khả thi không? .
Thực hiện tốt 3 vấn đề nêu trên sẽ góp phần đưa doanh nghiệp đi đúng hướng và chức năng tổ chức doanh nghiệp sẽ thực sự là động lực, là mở đường cho sự phat triển vững chắc của doanh nghiệp.








B. PHẦN NỘI DUNG:
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
I.CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP:
1. Nguyên tắc và các yếu tố ảnh hưởng:
 a. Nguyên tắc:
Một cơ cấu tổ chức được xem la hoạt động hiệu quả nó phải thoả mãn một số yêu cầu sau:
- Cơ cấu tổ chức phải đi theo và đáp ứng được nhu cầu chiến lược, phù hợp với mục tiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ, tiết giảm chi phí.
- Phải có sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cơ cấu tở chức phải linh hoạt dể đối phó kịp thời với các biến động trong môi trường kinh doanh
b. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức được quyết định bởi nhiều yếu tố. Các yếu tố này thay đổi theo từng hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, việc thay đổi này vẩn không làm mất đi tính quyết định của các yếu tố còn lại. Các yếu tố đó là:
- Chiến lược của doanh nghiệp: Nhiều nhà doanh nghiệp cho rằng, cơ cấu tổ chức dược xây dựng nhằm mục đích phục vụ cho chiến lược và vì vậy, tuỳ theo chiến lược của mỗi doanh nghiệp mà hình thành một cơ cấu tổ chức phù hợp. Thông thường, khi doanh nghiệp có một chu kỳ hoạt động kinh doanh nào đó mà kết quả không tốt, họ thường thay đổi chiến lược mới và quá trình phát triển chiến lược như sau:
- Nguồn lực của doanh nghiệp: bao gồm máy móc thiết bị, vốn, lao động, nhà xưởng, văn phòng… Do đó doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp để có thể vận hành được bộ máy sản xuất cho hiệu quả.
- Quy trình công nghệ và các hình thức, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp: mức độ hiện đại và phức tạp của công nghệ củng như cách phục vụ, phương thức kinh doanh hiện đại cũng tác động vào cơ cấu tổ chức.
- Mức độ biến động môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: việc thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, buộc nhà doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức lại cho linh hoạt với sự thay đổi. Tong trường hợp môi trường ổn định thì cơ cấu tổ chức mang tính tập trung cao với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn để có thể quản lý tốt.
- Mức độ quy mô và phức tạp của tổ chức: tuỳ theo quy mô, và tầm hạn quản trị của các bộ phận quản trị của các bộ phận nghiệp vụ, các cấp bậc quan tri trong doanh nghiệp.
- Tính cách địa lý: cơ cấu tổ chức cũng tuỳ thuộc vào tính cách địa lý của khu vực mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh. Khu vực hoạt động của doanh nghiêp ở đồng bằng đều mang một đặc điểm riêng về cách tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp ở đồng bằng thì mức độ ra quyết định hay bố trí nhân sự ở các chi nhánh, địa điểm bán hàng,… đở phân tán hơn ở cao nguyên.
- Các quan điểm và thái độ của ban lãnh đạo: có ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ như có một số nhà quản trị thường thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như thích tổ chức bộ máy quản lý theo bộ phận chức năng và ít khi chịu vận dụng theo các mô hình tổ chức khác như ma trận, hổn hợp mặc dù chiến lược kinh doanh đã thay đổi. Nguyên nhân chính khiến nhà quản trị thích mô hình tổ chức chức năng là sự quản lý tập trung, họ thích tập trung quyền hành vào mình hơn là phân tán quyền hành vào tay người khác.
- Thái độ của đội ngũ công nhân, viên chức: cũng ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bởi đa phần các công nhân viên có trình độ cao như đại học, họ thích mô hình quản lý mở hơn là quản lý theo mệnh lệnh trực tiếp. Các công nhân viên trình độ thấp hơn hoặc là những kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật, có tay nghề cao thường thích quản lý theo từng nhóm như tổ, đội như mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng. Vì mô hình này có khuynh hướng liên kết các đối tượng có tay nghề, kỹ thuật tương tự lại với nhau.
II. CÁC LOẠI CẤU TRÚC TỔ CHỨC:
1. Tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị là tầm hạn kiểm sốt cĩ hiệu quả của nhà quản trị đối với nhân viên hoặc cơng việc. Mức độ của tầm hạn quản trị được thể hiện qua số tầng nấc trung gian mà nhà quản trị trực tiếp kiểm sốt. Thí dụ: nếu 1 siêu thị cĩ 18 nhân viên bán hàng, thì tầm hạn quản trị là 18 và mức độ tầm hạn quản trị là 2 cấp quản trị.
Trong ví dụ trên, nếu nhà quản lý siêu thị cĩ trong tầm hạn của mình 2 tầng nấc trung gian thì tổ chức đĩ được xem là tổ chức 3 cấp
2. Cấu trúc tổ chức đơn giản:
Ðặc điểm:
- Xét về cấp bậc quản trị, tổ chức chỉ cĩ 2, hay 3 cấp quản trị.
- Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào 1 người, như cửa hàng trưởng, chủ nhà hàng…, ít đầu mối quản lý.
Aùp dụng:
- Cơ cấu tổ chức này được áp dụng đối với các cơ sở sản xuất cá thể, sản xuất nhỏ.
- Ðối với loại hình dịch vu ïthì được áp dụng đối với tiệm ăn, cửa hàng…
- Doanh nghiệp mới thành lập.
Ưu điểm:
- Bộ máy tổ chức hoạt động nhanh nhẹn, linh hoạt, chi phí quản lý ít.
- Việc kiểm tra, kiểm sốt và điều chỉnh được thực hiện dễ dàng.
Khuyết điểm:
- Chỉ áp dụng đối với những doanh nghiệp cĩ quy mơ hoạtđộng kinh doanh nhỏ, cĩ tính cách gia đình.
3. Cấu trúc tổ chức theo chức năng:
Ðặc điểm:
- nhân viên tập trung theo những đơn vị chức năng như kế tốn, marketing, kinh doanh, bán hàng, tổ chức, nhân sự…
- Mỗi đơn vị cĩ một mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể phù hợp với chức năng của bộ phận.
- Mỗi đơn vị chức năng đều cĩmột nhà quản tri chịu trách nhiệmchung trước nhà quản trị cấp cao về những tác nghiệp hàng ngày của bộ phận mình.
Aùp dụng:
- Loại cơ cấu tổ chức này chỉ áp dụng đối với doanh nghiệp chỉ kinh doanh 1 vài sản phẩm.
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Theo các nhà kinh tế họctrên thế giới, doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệpcĩ những yếu tố như sau:
+ Quy mơ về lao động từ 3 người đến tối đa là 500 người.
+ Tính hiện đại của máy mĩc thiết bị ở dạng trung bình, tính năng kỷ thuật đơn giản, dễ sử dụng và dễ sữa chữa.
+ Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là trong nước, hoặc gia cơng cho nước ngồi.
Ưu điểm:
- Hiệu quả tác nghiệp cao do cĩdự chuyên mơn hố nghè nghiệp vì cơng việc lặp di, lặp lại hàng ngày.
-
Nhân viên tích luỹ được kinh nghiệm, nâng cao trình độ chuyên mơn.
- Sử dụng tài nguyên trong doanh nghiệp một cách cĩ hiệu quả.
- Ðơn giản hĩa việc đào tạo chuyên viên.
- Tiêu chuẩn hố nghề nghiệp và phong cách làm việc của nhân viên.
Khuyết điểm:
- Các bộ phận thường cĩ khuynh hướng coi trọng lĩnh vực của họ hơn các bộ phận chức năng khác, do đĩ phát sinh ranh giới giữa các bộ phận dẫn đến việc hợp tác lỏng lẻo.
- Lợi ích tối cao của doanh nghiệpcĩ thể bị các mục tiêu chức năng lấn áp.
- Nhà quản trị gặp khĩ khăn trong việc quán xuyến cũng như phối hợp các bộ phận chức năng trong hành động.
- Hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém linh hoạt khi mơi trường kinh doanh khơng ổn định.
- Do mục tiêu và nhiệm vụ giữa các đơn vị chức năng khác nhau nên dễ xảy ra mâu thuẫn khi nhà quản trị đề ra các mục tiêuvà chiến lược kinh doanh.
4. Cấu trúc tổ chứctheo phân ngành (trực tuyến)
Ðặc điểm:
- Phân chia thành khu vực thị trường hay sản phẩm hoặc khách hàng.
- Trong mỗi phân ngành đều cĩ một bộ phận phục vụ cho nhiệm vụ của ngành đĩ như bộ phận tiêu tiêu thụ, bộ phận tiếp thị.
Aùp dụng:
- Cơ cấu tổ chức này được áp dụng đối với những doanh nghiệp cĩ quy mơ rộng lớn về mặt sản phẩm hay khu vực thị trường.
a. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm:
Ưu điểm:
- Các cấp quản trị đều thơng hiểu mục tiêu cơ bảnà các bộ phận chức năng phối hợp cĩ hiệu quả hơn.
- Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi nhanh nhạy, thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
- Việc quy định về trách nhiệm cũng như khen thưởng tương đối dễ dàng.
- Việc phát triển đội ngũ quản trị cĩ khả năng thực hiện tốt hơn.
- Các đề xuất của doanh nghiệp dễ được các bộ phận, đơn vị thơng hiểu hơn.
Khuyết điểm:
- Do cơ cấu tổ chức này địi hỏi phải cĩ một số lượng nhân viên nhất định trong mỗi phân ngành sản phẩm, nên lượng cơng nhân viên sẽ tăng lênso với các loại mơ hình tổ chức khác. Do đĩ, nhân viên sẽ khơng yên tâm, sợ bị cho nghỉ việc khi một trong những phân ngành sản phẩm gặp khĩ khăn như là sản lượng tiêu thụ bị sụt giảm.
- Các quản trị viên hàng đầu bị phân tán trong các vị trí khác nhau trong mỗi phân ngành sản phẩm.
- Dễ nảy sinh mâu thuẫn giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng trung ương như sản xuất mâu thuẫn với marketing, kế tốn mâu thuẫn với sản xuất…
b. Mơ hình tổ chức phân ngành theo khu vực thị trường:
Ưu điểm:
- Ðề ra được các chiến lược và chương trình hành động phù hợp với đặc điểm và nhu cầu của từng thị trường.
- Cĩ thể phối hợp với một số bộ phận chức năng trong các hoạt động tại từng thị trường cụ thể.
- Giảm bớt được một số nhân viên nghiệp vụ tại bộ phận chức năng trung tâm, bằng cách đị tạo các nhân viên tại địa phương.
Khuyết điểm:
- Khả năng thống nhất cao ở cấp vi mơ trong hoạt động kinh doanh khĩ đạt được vì địa bàn hoạt động rộng lớn.
- Ðịi hỏi doanh nghiệp phải cĩ nhiều nhà quản trị giỏi ở các khu vực thị trường.
- Việc đề ra quyết định và kiểm tra khĩ thực hiện được một cách tập trung.
c. Mơ hình tổ chức theo khách hàng:
Ưu điểm:
- Khả năng hiểu biết của doanh nghiệp về khách hàng cao hơn.
- Phục vụ khách hàng chu đáo hơn, làm cơ sở cho việc thực hiện khẩu hiệu “ Khách hàng là thượng đế”.
- Nhân viên cĩ khả năng chuyên mơn hố cao ở các phân ngành.
Khuyết điểm:
- Tự trong nội bộ nảy sinh ra cạnh tranh lợi nhuận lẩn nhau à dễ phát sinh mâu thuẫn.
- Ngồi bộ phận chức năng marketing và tiêu thụ, các bộ phận chức năng khác khĩ tham gia trợ giúp lẫn nhau.
- Việc so sánh giữa các đơn vị với nhau để khen thưởng, kỷ luật rất khĩ khăn.
5. Cấu trúc tổ chức hổn hợp hay trực tuyến chức năng:
Ðặc điểm:
- Ðặc điểm của cơ cấu tổ chức này là sự kết hợp của 2 hay nhiều cấu trúc tổ chức.
- Mỗi khu vực hay mỗi phân ngành (trực tuyến) đều cĩ một bộ phận chức năng.
Aùp dụng:
- Ðược áp dụng đối với doanh nghiệp cĩ quy mơ hoạt động kinh doanh lớn, khu vực thị trường rộng, kể cả về mặt địa lý trong nước và ngồi nước.
- Aùp dụng đối với doanh nghiệp cĩ nhiều đơn vị trực thuộc, cĩ nhiều cơng ty con ở trong nước và ngồi nước, nhiều chi nhánh.
Ưu điểm:
- Phát huy được tất cả các ưu điểm của các mơ hình kết hợp.
- Giảm được các nhược điểm của từng mơ hình riêng lẻ.
- Xử lý được các tình huống phức tạp.
- Chuyên mơn hố một số cơ cấu tổ chức theo nhiệm vụ chức năng của từng đơn vị.
Khuyết điểm:
- Cấu trúc tổ chức phức tạp.
- Quyền hành của nhà quản trị cấp cao bị phân tán nhiều.
- Nếu khơng biết cách kết hợp các mơ hình tổ chức, dễ dẫn đến việc suy giảm hiệu quả quản trị.
- Tốn nhiều thời gian cho cơng tác kiểm tra, kiển sốt và mức độ kiểm tra thường xuyên hơn các mơ hình tổ chức khác. 
 III. CƠ CẤU TỔ CHỨC: "ĐÒN BẨY" CHO HỢP TÁC
Lựa chọn một mô hình thiết kế bộ máy tổ chức thích hợp cho doanh nghiệp là đòn bẩy thứ hai có thể giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề hợp tác.
Nếu gọi , thì mô hình tổ chức cho chúng ta biết của cải vật chất và dòng thông tin di chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Mô hình tổ chức thứ bậc phân theo chức năng tồn tại lâu đời trong xã hội loài người. Nếu có dịp thăm viếng lăng vua Tự Đức ở Thừa Thiên-Huế hay dinh của Tổng thống Washington ở bang Virginia, Mỹ, bạn sẽ nhận ra cả phương Đông lẫn phương Tây đều áp dụng cơ cấu tổ chức này.
Thương trường là chiến trường! Có lẽ vì thế khi thành lập doanh nghiệp, hầu hết các ông chủ đều sắp xếp các bộ phận theo chức năng như phòng kế toán, phòng sản xuất, phòng nhân sự, kế hoạch. Khi mở rộng kinh doanh về ngành nghề và khu vực địa lý, doanh nghiệp nhân rộng mô hình chức năng theo lẽ tự nhiên.
Các tổng công ty thuộc sở hữu nhà nước gần đây được tổ chức theo mô hình “mẹ con” gồm tổng công ty và các đơn vị thành viên. Trong đó, mỗi đơn vị có đầy đủ các bộ phận theo mô hình chức năng.
Mô hình tổ chức theo chức năng:
Mô hình chức năng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chuyên sâu trong công việc của nhân viên, nhất là ở các công ty dịch vụ kỹ thuật như tư vấn thiết kế, y tế, ngân hàng…
Rõ ràng, nếu gom hết kỹ sư về phòng kỹ thuật dễ làm cho họ nâng cao tay nghề thông qua học hỏi lẫn nhau trong công việc chuyên môn. Ngoài ra, chênh lệch trình độ tay nghề, kinh nghiệm giữa các kỹ sư vô hình trung phân chia họ thành thứ bậc. Vì thế, mỗi cá nhân cảm thấy có nhu cầu phát triển bản thân thông qua đầu tư vào việc học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ và để được thăng tiến theo nấc thang nghề nghiệp.
Tuy nhiên, nếu các kỹ sư, các chuyên viên cùng làm việc với nhau, sản phẩm họ nghiên cứu chế tạo ra đôi khi không phù hợp với thị hiếu khách hàng. Ngoài ra, rất phổ biến tình trạng các bộ phận tiếp thị, kế toán không kịp thời cung ứng, chia sẻ nguồn lực cho bộ phận kỹ thuật chỉ vì không hiểu hoặc thiếu thông tin về tầm quan trọng của sản phẩm hay dịch vụ nhóm này đang nghiên cứu. Kết quả là tính phối hợp lẫn nhau giữa các bộ phận dễ bị ảnh hưởng.
Phương tiện giao thông vận tải, công nghệ truyền thông và cả thị trường vốn phát triển làm bùng nổ thương mại toàn cầu. Dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và mạng Internet, các doanh nghiệp có cơ hội bành trướng về quy mô và phạm vi hoạt động ra toàn thế giới. Đây chính là lý do khiến các doanh nghiệp lớn của Mỹ như GM, DuPont… trong thế kỷ 20 hầu hết đã chuyển sang mô hình tổ chức bộ phận.
Hơn nữa, sắp xếp doanh nghiệp theo từng đơn vị tác chiến riêng biệt với đầy đủ các chức năng có thể tăng cường tính phối hợp và lưu chuyển thông tin trong toàn hệ thống. Nếu phân các kỹ sư sản xuất cùng đội với bộ phận bán hàng, họ sẽ nhanh chóng nhận biết sự thay đổi “khẩu vị” của khách hàng hơn là bố trí họ làm việc cùng với đội ngũ chuyên môn.
Tính cạnh tranh giữa các đơn vị thúc đẩy sáng tạo. Nếu một công ty của Mỹ ở khu vực châu á - Thái Bình Dương có sáng kiến hoặc phát minh làm lợi cho doanh nghiệp, các đơn vị khác của công ty này ở Bắc Mỹ, châu Âu sẽ có động cơ áp dụng thực tiễn kinh doanh đó vào khu vực của mình.
Tuy vậy, cũng nên nói thêm rằng tổ chức theo mô hình này dễ làm thui chột tay nghề của các kỹ sư vì con đường thăng tiến của họ không rõ ràng. Nhiều người từ chuyên môn kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh cũng một phần vì lý do này.
Mô hình tổ chức theo bộ phận:
Do mỗi loại hình tổ chức có các ưu điểm khác nhau, lựa chọn mô hình tổ chức theo chức năng hay bộ phận vẫn còn nhiều tranh luận trong giới quản lý doanh nghiệp.
Tuy vậy, đi theo mô hình nào, chủ doanh nghiệp cũng phải giải quyết bài toán phối hợp để tài sản và thông tin luân chuyển xuyên qua ranh giới các phòng ban hay các bộ phận trong doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những quyết định quan trọng thuộc về chức năng của ban giám đốc cũng như các trưởng đơn vị.
Ngoài ra, để có quyết định đúng và kịp thời trong kinh doanh, quản lý cấp trên còn phải phụ thuộc vào các báo cáo từ cấp dưới chuyển lên nhanh chóng và chính xác.
Công ty Hewlett Packard có một ví dụ điển hình liên quan đến sự việc này. Do thành lập bộ phận sản xuất máy in và sản xuất mực in thành hai đơn vị khác nhau, các quản lý xí nghiệp sản xuất máy in đã không nghĩ đến việc tính giá bán máy in làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ ống mực. Nhận ra vấn đề này, các quản lý cấp cao khi nhận báo cáo luôn chú ý đến tính phối hợp giữa các bộ phận.
Ngoài việc để tâm đến tính phối hợp, quản lý doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ chính xác của thông tin khi đi qua các tầng trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, cơ cấu tổ chức càng nảy sinh nhiều tầng lớp làm cho thông tin khó giữ được tính trung thực tuyệt đối khi đến cấp quản lý cao nhất.
Nghiên cứu của Công ty IBM (Mỹ) phát hiện rằng cứ di chuyển lên một bậc, có 20% tin xấu về tình hình sản xuất và kinh doanh bị mất đi khỏi báo cáo. Vì vậy, lúc đến tay Tổng giám đốc IBM, chỉ còn là những tin tốt đẹp!
III. TÌNH HUỐNG DOANH NGHIỆP:
1. Nhìn chung về doanh nghiệp Việt Nam:
a. Nhận xét thống kê:
Theo số liệu thống kê thì đến năm 2007, trên cả nước có hơn 250.000 doanh nghiệp được thành lập theo Luật Doanh nghiệp. Và cũng theo một nghiên cứu của Tổng cục Thống kê thì số lượng doanh nghiệp còn hoạt động sau một năm nghiên cứu là khoảng 55% so với số lượng đã đăng ký kinh doanh.
Như vậy, có thể thấy, khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là không cao, đặc biệt là trong tình hình kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. Mặc dù việc ngưng hoạt động của một doanh nghiệp là hiện tượng bình thường của kinh tế thị trường khi doanh nghiệp phản ứng với những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài, nhưng nếu doanh nghiệp có thể nhận thức trước những khó khăn, thách thức mà mình sẽ phải đối mặt thì nguy cơ phá sản hay giải thể doanh nghiệp sẽ được giảm thiểu.
Ở Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp, do những hạn chế về trình độ quản lý, thiếu hụt nhân sự có chuyên môn, thường không nhận biết và phản ứng kịp thời với những khó khăn mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải. Họ chỉ đưa ra giải pháp mang tính tình huống, mà không có những giải pháp giải quyết dứt điểm các khó khăn đó. Do đó, khi doanh nghiệp nhận thức được cần phải có những giải pháp căn bản thì thường căn bệnh của doanh nghiệp đã trở nên trầm trọng.
Có rất nhiều khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Tuy nhiên, qua quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng tại Việt Nam cho thấy phần lớn doanh nghiệp đối mặt với những khó khăn về tài chính như: thiếu vốn tài trợ cho phát triển kinh doanh, thiếu ngân khoản để thanh toán các khoản nợ vay... Có nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn về tài chính, nhưng tựu trung có 3 nguyên nhân chính sau đây:
Thứ nhất là, doanh nghiệp đối mặt với sự suy giảm hoạt động kinh doanh chính của mình dẫn đến sự thiếu hụt ngân khoản phục vụ cho các kế hoạch mở rộng sản xuất, kinh doanh và phục vụ cho việc trả các khoản nợ vay.
Thứ hai là, khá nhiều doanh nghiệp trong thời gian qua đã sao nhãng việc tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính của mình, mà tập trung vào các lĩnh vực mang lại siêu lợi nhuận như đầu tư tài chính và đầu tư bất động sản. Nay khi đối mặt với đà suy giảm của thị trường tài chính hay tốc độ tăng phi mã của chi phí đầu tư bất động sản thì lĩnh vực hoạt động chính đã không còn đủ sức gánh vác các chi phí hoạt động của doanh nghiệp hoặc không thể cạnh tranh với các đối thủ.
Thứ ba là, doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn vay do lãi suất cho vay từ các ngân hàng thương mại đang ở mức quá cao và do những chính sách kiểm soát dư nợ cho vay của các ngân hàng thương mại từ Chính phủ.
Một trong những giải pháp để giải quyết các khó khăn của doanh nghiệp là tái cấu trúc cơ cấu của công ty. Tái cấu trúc là một khái niệm khá mới mẻ tại Việt Nam và hiện nay, nó là nhu cầu thiết thực và cấp bách đối với nhiều doanh nghiệp.
Tái cấu trúc tức là xây dựng mô hình cấu trúc mới phù hợp hơn giúp xác định mức độ chính xác và hoàn thiện các thông tin được sử dụng trong quá trình rà soát hoạt động kinh doanh; góp phần xác định khả năng tồn tại và đứng vững của doanh nghiệp trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh.
b. Các quan hệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp:
Các công ty đại chúng (http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=C%C3%B4ng_ty_%C4%91%E1%BA%A1i_ch%C 3%BAng&action=edit&redlink=1) chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài hơn các loại công ty khác. Dưới đây là những yếu tố mà lý thuyết quản trị doanh nghiệp cho là quan trọng nhất tác động đến hoạt động của một công ty đại chúng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty đại chúng
Từ khu vực tư nhân
Luật/Người điều tiết từ khu vực công
Khách hàng
Thương mại
Đối thủ cạnh tranh
Chống độc quyền
Người lao động
Lao động/Cơ hội công bằng
Nghiệp đoàn
Trọng tài Kinh tế,...
Đối tác cung cấp
Thương mại công bằng
Ngân hàng/Thể chế Tài chính
Tín dụng, Phá sản
Kiểm soát viên
Doanh nghiệp
Luật Chứng khoán
Cơ quan thuế
Thị trường cổ phiếu
An toàn, Lành mạnh
Truyền thông đại chúng
Môi trường
Các hiệp hội nghề nghiệp
Chất lượng
Các hiệp hội thương mại
Thành lập nghiệp đoàn
Hội đồng quản trị, cố vấn
Cộng đồng

Tuy nhiên, về các yếu tố này còn có những quan điểm khác, xuất phát từ quan niệm về doanh nghiệp khác nhau. Adam Smith (http://vi.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith) và các nhà đầu tư (http://vi.wikipedia.org/wiki/Nh%C3%A0_%C4%91%E1%BA%A7u_t%C6%B0) coi doanh nghiệp là một thực thể giành được nguồn lực từ các nhà đầu tư, người lao động và đối tác cung cấp để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng. Những lý thuyết gia theo tư tưởng Marxism (http://vi.wikipedia.org/wiki/Marxism) và một số người khác cho rằng doanh nghiệp chiếm dụng các nguồn lực của người lao động, đối tác cung cấp và luồng tiền của khách hàng nhằm phục vụ lợi ích của những người chủ sở hữu công ty. Nói một cách khác, theo quan điểm này thì doanh nghiệp coi trọng lợi ích của chủ sở hữu hơn lợi ích của người lao động, đối tác cung cấp và khách hàng. Tùy từng quan điểm mà các yếu tố hay những người có lợi ích liên quan có thể khác đi.

LỜI KẾT
Một nhà quản trị có tầm quản trị chiến lược ắt sẽ có tác động mãnh liệt đến sự phát triển cũng như lợi nhuận của doanh nhiệp. Là một nhà quản trị, người ta đều biết “thành công chính là sự hội tụ của các yếu tố: cơ hội, tài năng, sự chuẩn bị chu đáo sẵn sàng”.Louis Vuittonmột quản trị gia tài ba khẳng định “không có khái niệm nào cho sự may mắn, có may mắn hay không là do chính bản thân quyết định, thương trường cũng vậy…”. Cơ hội đôi khi nó tự tìm đến nhưng đôi khi bản thân cũng có khả năng tạo ra, cơ hội sẽ đến với doanh nghiệp nào có năng lực cũng như phát huy được hết khả năng quản trị. Điều được đề cập đến ở đây chính là chức năng tổ chức của doanh nghiệp. Tài năng chính là vấn đề nguồn nhân lực của doanh nghiệp, có thể một doanh nghiệp không có nhiều nhân viên quản trị giỏi nhưng với một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ phát huy được nguồn nhân lực một cách tốt nhất. Sự chuẩn bị chu đáo sẵn sàng đây chính là nhân tố quan trọng nhất, một mô hình tổ chức thích hợp có khả năng lường trước được các tình huống sẽ xãy ra, không bị ngỡ ngàng trước những biến động của thị trường cũng như các yếu tố tác động khác. Tất cả đều cho thấy vai trò của chức năng tổ chức doanh nghiệp là không thể phủ nhận.
Về chức năng, có thể chia ra: tìm kiếm - sử dụng và phát triển là ba chức năng quan trọng của chức năng tổ chức doanh nghiệp. Còn nếu nói có đầy đủ hay không thì chắc rất ít khi có một doanh nghiệp triển khai được tốt và đầy đủ ba chức năng này. Chẳng hạn giai đoạn hiện nay các doanh nghiệp nước ta bắt đầu chú trọng chức năng phát triển cơ cấu tổ chức, một số khác lại nhao vào chức năng thu hút nhân tài nhằm đẩy mạnh khả năng cũng như sức mạnh của cấu trúc tổ chức… Nhưng nó luôn là bài toán tình thế nếu không giải quyết đều vì đã là chức năng thì cái nào cũng quan trọng.
Chức năng đổi mới quan trọng đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp nước ta. Chiến lược kinh doanh được triển khai thông qua các dự án tái cơ cấu tổ chức, xây dựng hệ thống trợ lực. Đổi mới chức năng tổ chức chiếm vị trí then chốt trong đổi mới doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm hiểu biết sâu sắc về chức năng tổ chức doanh nghiệp, bởi chỉ khi hiểu được xu hướng phát triển của các cấu trúc tổ chức, hiểu giá trị cốt lõi cần xây dựng, hiểu được định hướng phát triển của doanh nghiệp, khi đó mới hoạch định chiến lược kinh doanh. Do vậy, bài toán đặt ra với nhân viên quản trị là đừng bao giờ cho rằng mình không cần trở thành chuyên gia trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì cuộc chạy đua giữa các doanh nghiệp luôn căng thẳng, quyết liệt nhưng đó cũng là nghệ thuật.