“Không có cá nhân hoàn hảo, mà chỉ có tập thể hoàn hảo!”

Tuy nhiên, theo Klaus Kleinfeld, CEO của Siemens – hãng điện tử hàng đầu của Đức – thì “điều đó sẽ hạn chế sự tăng trưởng kinh tế trong tương lai. Và chính các nhà lãnh đạo cần có trách nhiệm giải thích những khía cạnh tích cực của toàn cầu hoá” – ông nói.

Với doanh số 91,5 tỷ USD vào năm 2005 và có trụ sở tại hơn 190 quốc gia, hãng Siemens hoạt động trong nhiều lĩnh vực từ năng lượng, vận tải, điều khiển tự động, y tế đến chiếu sáng và kỹ thuật xây dựng. Nước Đức, nơi Siemens đặt các trụ sở chính ở Munich và Berlin, được công nhận là một nhà xuất khẩu thực trong nền kinh tế đang ngày càng mang tính toàn cầu.

Ở tuổi 48, Kleinfeld được xem là nhà lãnh đạo trẻ trung và thẳng thắn ở Đức, đồng thời là người mang nhiều dấu ấn của văn hoá kinh doanh Mỹ sau 3 năm làm việc tại các trụ sở của Siemens ở Mỹ tại New York.
Kleinfeld tin chắc rằng việc gia tăng tính linh hoạt trong lao động sẽ kéo theo nhiều kết quả tích cực và có lợi cho người lao động. “Nếu muốn tham gia và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, các công ty phải hiểu biết về thế giới để tự điều chỉnh. Chỉ có làm như vậy, họ mới đảm bảo được việc làm, thậm chí có thể tạo ra nhiều vị trí làm việc mới cho người lao động” – ông nói.
Với 460.000 nhân viên trên toàn thế giới, công ty 159 tuổi này là doanh nghiệp sử dụng lao động tư nhân lớn thứ tám trên thế giới. Những đơn vị kinh doanh của Siemens tại Đức có tới 165.000 lao động và vận hành rất tốn kém, nhưng chúng không phải là gánh nặng cho tập đoàn. “Các đội nhóm tại Đức nằm trong số những hạt nhân hiệu quả nhất của chúng tôi. Họ mang sản phẩm của chúng tôi ra thị trường thế giới với tốc độ nhanh chóng. Bạn đừng bao giờ thay đổi một đội chiến thắng”. Khách hàng từ khắp nơi trên thế giới luôn tìm đến các nhà máy của Siemens ở những vùng xa xôi của nước Đức để tìm hiểu về các sản phẩm tiên tiến nhất. “Việc gia tăng lợi nhuận không quan trọng bằng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường và chất lượng, kiểu dáng của những sản phẩm đó. Đây không phải là trò chơi giá cả đơn thuần” – Kleinfeld nói.
Sự mở rộng toàn cầu của Siemens đã làm dấy lên mối lo ngại về “sự ra khơi” ở Đức. “Sự ra khơi là một khái niệm buồn cười đối với một công ty đa quốc gia. Bến bờ của bạn ở đâu?” -Kleinfeld hỏi. “Bến bờ của tôi ở Ấn Độ và Trung Quốc cũng nhiều như ở Đức hoặc Mỹ”. Siemens sẽ tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động đến những vùng đang phát triển nơi mà doanh số mới đang tăng. “Tôi thật sự nhìn thấy có nhiều cơ hội kinh doanh quốc tế hơn đang nổi lên từ những vùng phát triển đó như Ấn Độ và Trung Quốc”- ông nói.
Công ty điện tử Đức này sẽ đầu tư vào hầu hết các cơ hội mà họ cho rằng có khả năng mang lại lợi nhuận. Không bị giới hạn bởi các vấn đề tài chính, nhưng việc mở rộng thị trường của Siemens luôn phải chịu một sức ép lớn là thiếu người có đủ năng lực để dẫn dắt việc kinh doanh tại những thị trường mới.
Trong thế giới hiện đại, kiến thức và công nghệ không ngừng đổi mới, vì thế nếu bạn nói về một loại lợi thế cạnh tranh có thể tồn tại lâu dài, thì có lẽ đó là chất lượng, năng lực của những con người mà bạn có, cũng như cách thức họ làm việc trong một tập thể gắn kết. Với quan điểm đó, các nhà lãnh đạo của Siemens luôn được đánh giá dựa trên những khả năng quản trị tổng quát (như kỹ năng phân tích, nhận định…) và đặc điểm tính cách (tính kỷ luật, tự giác và khả năng thuyết phục…). Ngoài ra, Siemens cũng thường xuyên tìm kiếm những nhà điều hành với nét đặc trưng hay sở trường riêng, như được đào tạo bài bản về toán, kỹ thuật, ngoại ngữ hay sự tinh thông ngành nghề. “Điều mà tôi muốn thấy là một cá nhân chuyên tâm và kiên trì theo đuổi để hiểu đến tận cùng bản chất vấn đề” – Kleinfeld nói.
Xuất khẩu kỹ thuật Đức
Sau khi lấy bằng tiến sỹ quản trị chiến lược ở Trường đại học Wuerzburg, Đức, năm 1992 và bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh và kinh tế ở Đại học Goettingen, Kleinfeld gia nhập Siemens vào 1987 ở bộ phận kinh doanh và tiếp thị. Ông được giao nhiệm vụ thành lập bộ phận tư vấn quản trị của Siemens và giữ chức phó chủ tịch nhóm kỹ thuật y khoa của công ty vào năm 2001, khi được bổ nhiệm điều hành các cơ sở kinh doanh của công ty tại Mỹ ở New York. Một năm sau, ông ta được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành các cơ sở của Siemens tại Mỹ. Vào 2004, ông trở về Đức và đầu năm 2005 được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của công ty. Chỉ trong vòng vài tháng, ông đã bán thanh lý mảng kinh doanh máy thu phát cầm tay di động đang gặp trở ngại của Siemens cho BenQ của Đài Loan.
Về với Siemens, Kleinfeld đã thay đổi cấu trúc tập đoàn tới 3 lần, nhưng điều đó là vì Siemens. “Để là một tập đoàn đa ngành thành công, bạn cần thành công trong từng ngành riêng lẻ, từ y tế, vận tải đến truyền thông. Bạn có những đối thủ khác nhau trong mỗi ngành, và bạn cần phải giỏi hơn những đối thủ đó” – ông nói.
Trong khi đó, tập đoàn luôn đưa ra những trợ giúp tương hỗ để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngành riêng lẻ. Ví dụ về lợi ích của tập đoàn đa ngành được minh họa bằng việc Siemens mua lại Flender Group, một nhà sản xuất hệ thống truyền động công nghiệp, vào năm 2005. Nhu cầu về sản phẩm của Flender tăng lên rõ rệt, bởi vì bộ phận kinh doanh của Siemens giờ đây đã mang sản phẩm này tới 190 nước, thay vì chỉ 20 nước như trước đây, nơi Flender có mạng lưới phân phối của riêng mình.
Một tập đoàn đa ngành sẽ hoạt động hiệu quả hơn rất nhiều khi làm ăn với những khách hàng có cấu trúc phức tạp. Kleinfeld nêu dẫn chứng về các sân bay như là một phân khúc thị trường đang tăng trưởng tốt với những nhu cầu đa dạng, từ hệ thống an ninh đến điều phối hành lý, làm lạnh, sưởi ấm, viễn thông là các lĩnh vực mà Siemens rất tinh thông. Siemens thậm chí đã cho xây dựng một sân bay tái tạo theo kiểu mô hình gần Nuremberg để triển khai và thử nghiệm các sản phẩm dành cho sân bay, bao gồm các hệ thống hướng dẫn đậu xe, vận chuyển hành lý, hệ thống làm thủ tục hành khách … “Làm như vậy, Siemens có thể giúp khách hàng nhận ra con đường công nghệ đang dẫn đến đâu” – Kleinfeld nói.
Không dùng "Những người thích kiểm soát"
Nhà quản lý đang làm việc trong nền kinh tế toàn cầu phải luôn suy nghĩ trên bình diện quốc tế, nhưng hành động với tính chất địa phương. Vị CEO này đúc kết một số nguyên tắc để có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công, và mỗi nguyên tắc đều đi kèm theo nó một lời cảnh báo.
Trước tiên, nhà lãnh đạo cần “tạo ra vật cản” và thách thức cho chính mình để nâng cao năng lực bản thân, đồng thời phải nắm vững các chi tiết của mọi hoạt động trong lĩnh vực của mình, nhưng họ phải biết giao phó và uỷ quyền công việc cho cấp dưới. “Bạn không thể điều hành tổ chức của mình với tư cách một người thích kiểm soát” – ông nói.
Thứ hai, nhà lãnh đạo cần biết khuyến khích những nhân viên năng động và sáng tạo, nhưng với điều kiện họ hoàn toàn tin tưởng vào người quản lý cấp trên để không có các hành động khờ dại. “Với quyền tự do doanh nghiệp, ý thức trách nhiệm là “phải nghĩ hậu quả xấu nhất có thể xảy ra cho công ty, trước khi bắt đầu bất cứ hành động gì”. Nếu bạn đục một lỗ trên tàu thành ở phía dưới mớn nước, bạn có nguy cơ làm cả con tàu bị đắm. Loại hành vi đó không phải là quan niệm hay”.
Thứ ba, sự tôn trọng đồng nghiệp, khả năng nói và lắng nghe thành viên khác của lãnh đạo bao giờ cũng mang một ý nghĩa quyết định đối với mọi thành viên trong công ty, đặc biệt là trong thời đại điện tử này. Kleinfeld nói: “Bạn không có quyền coi thường người khác, dù bạn có cho người đó nghỉ việc”.
Thứ tư, các nhà điều hành cần làm việc hết sức và chơi hết mình, bởi vì “đó là hai mặt của một vấn đề”. Nhà lãnh đạo phải duy trì sự độc lập cá nhân, nhưng cùng lúc họ phải là những người trong tập thể, là đòn bẩy cho các nguồn lực và thông tin của đội.
Cuối cùng, Kleinfeld nhắc lại điều mà ông gọi là “câu thần chú về lãnh đạo” của mình: “Không có cá nhân hoàn hảo, mà chỉ có tập thể hoàn hảo”.
(Dịch từ Knowledge Wharton)