CHƯƠNG 18 - VIỆT HIẾN 2050 - TỪ NHÂN TÀI ĐẾN NGƯỜI LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG 18

TỪ NHÂN TÀI ĐẾN NGƯỜI LÃNH ĐẠO

1. Một cộng đồng có nhiều người giỏi chưa chắc đã có nhiều người lãnh đạo

Một cộng đồng có thể có:

nhà khoa học xuất sắc; doanh nhân thành đạt; giáo sư danh tiếng; kỹ sư giỏi; luật sư giàu kinh nghiệm; bác sĩ tài năng; chuyên gia công nghệ; nhà quản trị; nghệ sĩ; nhà giáo; những người có mạng lưới xã hội rộng lớn.

Nhưng tất cả những điều đó chưa đủ để tạo nên một cộng đồng mạnh.

Bởi vì:

Giỏi một lĩnh vực không đồng nghĩa với khả năng lãnh đạo một cộng đồng.

Một nhà khoa học giỏi có thể không phải nhà quản trị giỏi.

Một doanh nhân thành công có thể không phải người điều hành tổ chức xã hội tốt.

Một học giả xuất sắc có thể không biết xây dựng đồng thuận.

Một người có sức ảnh hưởng lớn có thể không có khả năng chịu trách nhiệm trước tập thể.

Do đó, Việt Hiến phải phân biệt:

NHÂN TÀI — CHUYÊN GIA — NHÀ LÃNH ĐẠO — NGƯỜI ĐẠI DIỆN.

Bốn khái niệm này có thể giao nhau nhưng không đồng nhất.

2. Nhân tài là nguồn lực; lãnh đạo là trách nhiệm

Nhân tài trước hết là một nguồn lực của cộng đồng.

Họ tạo ra tri thức; công nghệ; doanh nghiệp; ý tưởng; vốn; mạng lưới; văn hóa; giải pháp.

Nhưng khi một người nhận chức vụ lãnh đạo, bản chất của quan hệ thay đổi.

Họ không chỉ còn hỏi:

“Tôi có thể làm được gì?”

mà phải hỏi:

“Tôi phải chịu trách nhiệm về điều gì?”

Đây là bước chuyển từ:

NĂNG LỰC

sang

TRÁCH NHIỆM.

Vì vậy:

Nhân tài tạo giá trị. Lãnh đạo chịu trách nhiệm tổ chức và bảo vệ giá trị chung.

3. Không phải người giỏi nhất luôn là người lãnh đạo tốt nhất

Đây là phản đề cần được đặt ngay từ đầu.

Một tổ chức không nên chọn người lãnh đạo chỉ vì:

học vị cao nhất; nhiều tiền nhất; nổi tiếng nhất; nhiều người theo dõi nhất; thành công kinh doanh nhất; lớn tuổi nhất; đóng góp tiền nhiều nhất; là người sáng lập; có quan hệ rộng nhất.

Những yếu tố ấy có thể là dữ kiện.

Nhưng chúng không phải tiêu chuẩn duy nhất.

OECD trong các nghiên cứu về lãnh đạo khu vực công cũng phân biệt giữa trình độ, kinh nghiệm với những năng lực lãnh đạo phức tạp hơn; các hệ thống tuyển chọn ngày càng chú trọng đánh giá năng lực lãnh đạo, đồng thời yêu cầu quy trình lựa chọn minh bạch và có trách nhiệm giải trình.

Điều này gợi ra một nguyên tắc phù hợp với Việt Hiến:

Không chọn người chỉ vì họ giỏi; chọn người có khả năng dùng cái giỏi của mình để làm cho người khác cùng phát triển.

4. Lãnh đạo không phải phần thưởng cho thành tích

Một sai lầm phổ biến là:

“Anh đã đóng góp nhiều, vậy anh phải được lãnh đạo.”

Không nhất thiết.

Đóng góp có thể tạo uy tín; danh dự; sự ghi nhận; cơ hội; ảnh hưởng xã hội.

Nhưng chức vụ lãnh đạo phải phát sinh từ một cơ chế khác:

sự tín nhiệm + năng lực + tư cách + quy trình lựa chọn hợp pháp.

Điều này nối trực tiếp với Chương 14:

Đóng góp ≠ quyền lực.

Và:

Uy tín ≠ quyền sở hữu cộng đồng.

5. Lãnh đạo là một nghề và cũng là một phẩm chất

Lãnh đạo không chỉ là một chiếc ghế.

Có thể có người không giữ chức vụ nhưng có khả năng lãnh đạo.

Họ nhìn thấy vấn đề; tập hợp con người; truyền cảm hứng; giải quyết xung đột; chịu trách nhiệm; tạo ra kết quả.

OECD cũng tiếp cận leadership không chỉ như vị trí cao nhất trong hệ thống mà còn như một tập hợp năng lực và hành vi mà nhiều người có thể thể hiện, bao gồm năng lực kỹ thuật, tư duy khái niệm, giao tiếp và năng lực xã hội.

Vì vậy:

Chức vụ là vị trí. Lãnh đạo là năng lực được chứng minh bằng hành động.

6. Năm tầng trưởng thành của một người có năng lực

Có thể hình dung con đường phát triển như sau:

Tầng 1 — Giỏi cho chính mình

Một người có chuyên môn tốt.

Tầng 2 — Tạo giá trị cho người khác

Họ dùng năng lực để giải quyết vấn đề.

Tầng 3 — Dẫn dắt một nhóm

Họ biết phối hợp con người.

Tầng 4 — Xây dựng một tổ chức

Họ tạo được hệ thống có khả năng hoạt động không phụ thuộc hoàn toàn vào cá nhân.

Tầng 5 — Kiến tạo thế hệ kế tiếp

Họ đào tạo người thay thế và để lại một thể chế tốt hơn.

Có thể cô đọng:

GIỎI → TẠO GIÁ TRỊ → DẪN DẮT → XÂY HỆ THỐNG → TRAO LẠI.

Tầng thứ năm mới là thử thách lớn nhất.

7. Lãnh đạo thật sự phải tạo ra người kế nhiệm

Một người lãnh đạo luôn nói:

“Không có tôi thì tổ chức không thể tồn tại.”

đang mô tả một tổ chức yếu.

Ngược lại, một người lãnh đạo trưởng thành phải có khả năng nói:

“Tôi làm cho tổ chức đủ mạnh để một ngày không cần tôi.”

Đây là sự khác biệt giữa:

lãnh đạo xây quyền lực và lãnh đạo xây thể chế.

OECD nhấn mạnh việc xây dựng “pipeline” nhân sự lãnh đạo tương lai, phát triển năng lực và kế hoạch kế nhiệm như một phần quan trọng của hệ thống lãnh đạo.

Do đó:

Một nhiệm kỳ thành công không chỉ được đo bằng những gì người lãnh đạo làm được, mà còn bằng những người kế nhiệm mà họ đã đào tạo.

8. Không để cộng đồng trở thành “sân khấu của người sáng lập”

Một tổ chức thường bắt đầu từ một vài người sáng lập.

Họ có công lao.

Nhưng:

Công lao khai sáng không đồng nghĩa quyền sở hữu vĩnh viễn.

Nếu người sáng lập có quyền bổ nhiệm người kế nhiệm mãi mãi; kiểm soát tài sản, dữ liệu,thương hiệu, bầu cử; phủ quyết mọi quyết định; thì tổ chức đã chuyển từ cộng đồng sang chế độ cá nhân.

Nguyên tắc phải rõ:

Người sáng lập có thể được lịch sử ghi nhớ; không được biến công lao thành đặc quyền vĩnh viễn.

9. Sáu phẩm chất của người lãnh đạo Việt Hiến

Việt Hiến nên yêu cầu ít nhất sáu nhóm phẩm chất.

1. Năng lực

Hiểu vấn đề và có khả năng giải quyết.

2. Chính trực

Không sử dụng quyền lực cộng đồng để làm lợi riêng.

3. Tầm nhìn

Nhìn xa hơn nhiệm kỳ.

4. Khả năng tổ chức

Biến ý tưởng thành kết quả.

5. Khả năng hợp tác

Biết làm việc với những người không giống mình.

6. Khả năng trao quyền

Không biến mọi việc thành quyền quyết định của bản thân.

Có thể cô đọng:

NĂNG LỰC + CHÍNH TRỰC + TẦM NHÌN + TỔ CHỨC + HỢP TÁC + TRAO QUYỀN.

10. Chính trực phải đứng trước tài năng

Một người rất giỏi nhưng sử dụng năng lực để thao túng; chiếm đoạt; che giấu; trục lợi; chia phe; trả thù người phản biện; không thể trở thành lãnh đạo tốt của cộng đồng.

Do đó:

Tài năng không miễn trừ đạo đức.

OECD xem integrity leadership là một thành tố cần được phát triển từ sớm ở những người có tiềm năng lãnh đạo, đồng thời cần cơ chế tuyển chọn, khuyến khích và trách nhiệm giải trình phù hợp.

Việt Hiến phải đi xa hơn một bước:

Không chỉ chọn người giỏi; phải chọn người mà quyền lực không dễ làm hỏng.

11. Nhưng không được dùng “đạo đức” như một chiếc cớ tùy tiện

Ngược lại, “đạo đức” là khái niệm có thể bị lạm dụng.

Nếu chỉ nói:

“Người này không đủ đạo đức.”

mà không có tiêu chí; bằng chứng; quy trình; quyền giải trình; quyền khiếu nại; thì nó có thể trở thành công cụ loại bỏ đối thủ.

Vì vậy:

Đạo đức lãnh đạo phải được chuyển thành tiêu chuẩn có thể giải trình, không phải cảm tính của người có quyền.

12. Bản lĩnh chịu phản biện

Người lãnh đạo cộng đồng phải chấp nhận rằng:

người khác có quyền nói “không”.

Nếu một lãnh đạo chỉ thích người đồng ý; ca ngợi; bảo vệ; không đặt câu hỏi; thì hệ thống sẽ nhanh chóng mất khả năng tự sửa sai.

Từ Chương 7:

Phản biện không phải phản bội.

Trong Chương 18:

Một người lãnh đạo không có người phản biện không phải là người lãnh đạo không có vấn đề; có thể họ đang có một hệ thống không cho phép vấn đề xuất hiện.

13. Lãnh đạo phải biết sử dụng người giỏi hơn mình

Đây là một trong những phẩm chất khó nhất.

Một người lãnh đạo yếu thường muốn:

“Mọi người phải giỏi trong phạm vi tôi kiểm soát.”

Một người lãnh đạo mạnh có thể nói:

“Hãy tìm người giỏi hơn tôi ở lĩnh vực này.”

Một nhà lãnh đạo cộng đồng không cần giỏi AI nhất; giỏi luật nhất; giỏi tài chính nhất; giỏi truyền thông nhất.

Họ phải biết:

ai giỏi việc gì, và làm thế nào để những năng lực đó kết hợp thành kết quả chung.

14. Từ “người hùng” sang “đội ngũ”

Một cộng đồng toàn cầu không thể xây dựng bằng mô hình:

một lãnh tụ + những người đi theo.

Mô hình phù hợp hơn là:

một người điều phối + một đội ngũ chuyên môn + một hệ thống kiểm soát + một cộng đồng tham gia.

Người đứng đầu không phải người biết mọi thứ.

Họ là người đặt hướng; chọn người; phân bổ nguồn lực; điều phối; giải quyết xung đột; chịu trách nhiệm cuối cùng trong phạm vi chức vụ.

15. Lãnh đạo phải biết trao quyền

Một tổ chức lớn không thể tập trung mọi quyết định ở trung tâm.

Do đó:

Quyền lực phải được giao đến nơi có năng lực giải quyết vấn đề, nhưng phải đi kèm trách nhiệm và kiểm soát.

Ví dụ:

Mạng lưới AI có thể được trao quyền quyết định chuyên môn AI, doanh nghiệp xử lý các vấn đề doanh nghiệp,giáo dục xử lý chương trình giáo dục.

Nhưng mọi mạng lưới vẫn phải tuân thủ Việt Hiến, quy chế; tôn trọng pháp luật sở tại; minh bạch tài chính theo mức phù hợp; chịu giám sát.

Đây là:

Phân quyền có trách nhiệm.

16. Không phải mọi người lãnh đạo đều giống nhau

Cộng đồng toàn cầu cần nhiều loại lãnh đạo.

Lãnh đạo chuyên môn Dẫn dắt một lĩnh vực.

Lãnh đạo dự án. Dẫn dắt một chương trình cụ thể.

Lãnh đạo tổ chức. Quản lý một tổ chức.

Lãnh đạo mạng lưới. Điều phối nhiều tổ chức.

Lãnh đạo cộng đồng. Chịu trách nhiệm về những vấn đề thuộc thẩm quyền chung.

Lãnh đạo thế hệ, Những người tạo ảnh hưởng lâu dài đối với một thế hệ. Không nên dùng một tiêu chuẩn duy nhất cho tất cả.

17. Con đường từ nhân tài đến lãnh đạo

Việt Hiến có thể xây dựng một “thang lãnh đạo”:

TÀI NĂNG → ĐÓNG GÓP → DỰ ÁN → NHÓM → TỔ CHỨC → MẠNG LƯỚI → LÃNH ĐẠO → ĐÀO TẠO NGƯỜI KẾ NHIỆM.

Một người trẻ có thể bắt đầu bằng một dự án nhỏ.

Nếu thành công:

được giao dự án lớn hơn.

Nếu có năng lực:

có thể dẫn dắt nhóm.

Nếu có phẩm chất:

có thể ứng cử hoặc được đề cử.

Nếu có kết quả:

có thể đảm nhận trách nhiệm lớn hơn.

Như vậy:

Lãnh đạo phải được hình thành qua thực tiễn, không chỉ qua danh tiếng.

18. “Trường lãnh đạo Việt Toàn cầu”

Từ hệ thống cộng đồng có thể xây dựng:

TRƯỜNG LÃNH ĐẠO VIỆT TOÀN CẦU

Không nhất thiết là một trường đại học.

Có thể là một chương trình đào tạo gồm quản trị; pháp quyền; tài chính cộng đồng; đạo đức; giải quyết xung đột; giao tiếp; đàm phán; công nghệ; AI; quản trị dự án; quản trị khủng hoảng; truyền thông; đa văn hóa; quản trị mạng lưới.

Quan trọng nhất:

học phải đi cùng thực hành.

Một người không thể trở thành lãnh đạo chỉ bằng cách nghe 100 giờ giảng.

Họ phải:

HỌC → LÀM → BỊ PHẢN BIỆN → SỬA → CHỊU TRÁCH NHIỆM → TRƯỞNG THÀNH.

19. Lãnh đạo phải trải qua “bài kiểm tra thực tế”

Có thể xây dựng chương trình:

Cấp 1 — Dự án nhỏ

Quản lý một nhóm.

Cấp 2 — Dự án cộng đồng

Quản lý ngân sách và nhiều bên liên quan.

Cấp 3 — Tổ chức

Quản lý nhân sự, tài sản, chiến lược.

Cấp 4 — Mạng lưới

Điều phối nhiều tổ chức độc lập.

Cấp 5 — Cộng đồng

Đối diện với lợi ích và quan điểm khác biệt trên quy mô lớn.

Không phải ai thành công ở cấp 1 cũng phù hợp cấp 5.

Và đó là điều bình thường.

20. Không biến “lãnh đạo trẻ” thành khẩu hiệu

Trẻ tuổi không tự động là tốt.

Lớn tuổi cũng không tự động là bảo thủ.

Do đó:

Tuổi tác không phải thước đo duy nhất của năng lực lãnh đạo.

Nhưng cộng đồng phải chủ động tạo đường cho thế hệ trẻ thực tập; dự án; cố vấn; học bổng; lãnh đạo nhóm; ghế đại diện phù hợp; cơ hội thử nghiệm.

Không nên nói:

“Người trẻ là tương lai.”

rồi không trao cho họ bất kỳ trách nhiệm thực tế nào.

21. Thế hệ trước phải trao lại chứ không giữ mãi

Thế hệ đầu tiên có thể có kinh nghiệm; ký ức; vốn; mạng lưới; uy tín.

Thế hệ thứ hai có thể có khả năng hội nhập; ngôn ngữ; nghề nghiệp;

quản trị.

Thế hệ thứ ba có thể mạnh về khoa học; công nghệ; sáng tạo; mạng lưới quốc tế.

Không nên biến các thế hệ thành những tầng quyền lực.

Thay vào đó:

Thế hệ trước trao kinh nghiệm. Thế hệ sau trao năng lực mới.

Đó là:

LIÊN TỤC MÀ KHÔNG ĐÓNG KHUNG.

22. Đa dạng là nguồn lực lãnh đạo

Chương 13 đã khẳng định:

Một cộng đồng toàn cầu không có một kiểu người Việt duy nhất.

Vì vậy, hệ thống lãnh đạo cũng không nên chỉ tìm:

một kiểu lãnh đạo.

Người trưởng thành ở Việt Nam có thể hiểu sâu văn hóa Việt, sinh ra ở Mỹ có thể hiểu hệ thống Mỹ, Nhật hiểu văn hóa Nhật, ở Đức hiểu môi trường châu Âu.

Một người thuộc gia đình đa văn hóa có thể hiểu nhiều hệ giá trị. Một nhà khoa học có thể nhìn thấy tương lai công nghệ. Một doanh nhân có thể hiểu thị trường.

Sự khác biệt đó có thể trở thành:

vốn lãnh đạo của cộng đồng.

23. Lãnh đạo không phải đại diện cho tất cả mọi người trong mọi vấn đề

Một sai lầm nguy hiểm:

“Tôi là lãnh đạo cộng đồng nên tôi đại diện cho tất cả người Việt.”

Không.

Một người chỉ đại diện trong phạm vi chức vụ; theo nhiệm kỳ; theo cơ chế ủy quyền; theo thẩm quyền; theo vấn đề cụ thể.

Không ai có thể tự nhận:

“Tôi là tiếng nói duy nhất của người Việt toàn cầu.”

Nguyên tắc của Chương 8 vẫn phải giữ nguyên:

Cộng đồng lớn hơn mọi tổ chức.

24. Quyền lực lãnh đạo phải có nguồn gốc

Một người lãnh đạo phải trả lời được:

“Quyền lực của tôi đến từ đâu?”

Có thể từ: bầu cử; bổ nhiệm; ủy quyền; hợp đồng; quy chế tổ chức;

nhiệm vụ chuyên môn.

Nhưng không được từ tiền; huyết thống; công lao quá khứ; danh tiếng; sự tự nhận; việc mình sáng lập tổ chức.

Câu hỏi tiếp theo:

“Quyền lực ấy kéo dài bao lâu?”

Và:

“Ai có quyền kiểm tra tôi?”

Ba câu hỏi ấy phải luôn đi cùng nhau.

25. Nhiệm kỳ là cơ chế chống biến lãnh đạo thành quyền sở hữu

Một người có thể lãnh đạo tốt.

Nhưng chính vì vậy càng không nên để họ trở thành người lãnh đạo vĩnh viễn.

Nhiệm kỳ tạo ra khả năng thay đổi; cơ hội cho thế hệ mới; kiểm tra quyền lực; giảm phụ thuộc cá nhân.

Tuy nhiên, nhiệm kỳ không phải thuốc chữa mọi vấn đề.

Nếu bầu cử bị thao túng thì nhiệm kỳ vẫn có thể trở thành hình thức.

Do đó:

Nhiệm kỳ phải đi cùng cạnh tranh, minh bạch, bầu cử thực chất, kiểm soát tài chính và khả năng thay thế.

Những nội dung này sẽ được triển khai sâu hơn ở Phần VI, đặc biệt các Chương 35–38.

26. Lãnh đạo phải chịu đánh giá

Một người lãnh đạo không nên chỉ được đánh giá bằng:

“Mọi người có thích tôi không?”

Cần đánh giá:

Kết quả

Có đạt mục tiêu không?

Chính trực

Có sử dụng quyền lực đúng không?

Tài chính

Tài sản có được quản lý đúng không?

Con người

Đội ngũ có phát triển không?

Thể chế

Tổ chức có mạnh hơn không?

Kế nhiệm

Có người thay thế đủ năng lực không?

Niềm tin

Cộng đồng có còn tin vào hệ thống không?

27. Đừng đánh giá lãnh đạo chỉ bằng kết quả ngắn hạn

Một lãnh đạo có thể:

làm mọi thứ rất nhanh

nhưng để lại nợ; xung đột; phụ thuộc; tài sản thất thoát; thể chế yếu.

Ngược lại, một lãnh đạo có thể dành nhiều thời gian xây quy trình; dữ liệu; đội ngũ; thế hệ kế nhiệm.

Kết quả trước mắt có thể không spectacular.

Nhưng tổ chức có thể bền vững hơn.

Do đó:

Lãnh đạo tốt không chỉ tạo kết quả; họ tạo năng lực tạo kết quả trong tương lai.

28. Một người lãnh đạo phải biết rời đi

Đây có thể là bài kiểm tra khó nhất.

Người lãnh đạo phải có khả năng nói:

“Đã đến lúc người khác làm.”

Không phải vì họ thất bại.

Mà vì:

thể chế phải lớn hơn cá nhân.

Một cộng đồng trưởng thành phải coi việc chuyển giao lãnh đạo là bình thường.

Không phải:

“Mất tôi là mất cộng đồng.”

Mà:

“Tôi hoàn thành nhiệm kỳ; cộng đồng tiếp tục.”

Đây chính là nguyên tắc đã được xác lập:

Người có nhiệm kỳ; thể chế có tính liên tục.

29. Lãnh đạo và tài sản cộng đồng

Không người lãnh đạo nào được xem trụ sở; quỹ; dữ liệu; thương hiệu; tên miền; hồ sơ; thiết bị; là tài sản cá nhân.

Người lãnh đạo chỉ là:

người được giao trách nhiệm quản lý tài sản thuộc cấu trúc pháp lý thích hợp.

Khi hết nhiệm kỳ:

tài sản phải được bàn giao.

Không có khái niệm:

“Tôi đã xây dựng nó nên nó thuộc về tôi.”

30. Lãnh đạo và xung đột lợi ích

Một doanh nhân có thể trở thành lãnh đạo.

Nhưng nếu cộng đồng ký hợp đồng với doanh nghiệp của chính họ, phải có công khai lợi ích; rút khỏi quyết định khi cần; quy trình lựa chọn; so sánh điều kiện; ghi nhận quyết định; kiểm tra.

Không thể nói:

“Tôi là người có năng lực nhất nên công ty tôi đương nhiên được chọn.”

Đây là nơi:

Năng lực phải gặp quy trình.

31. Lãnh đạo và quyền lực mềm

Một người không giữ chức vụ vẫn có thể có ảnh hưởng rất lớn.

Ví dụ: tỷ phú; giáo sư; người nổi tiếng; nhà khoa học; doanh nhân;

nhà hoạt động xã hội.

Việt Hiến không nên giả vờ rằng chỉ quyền lực chính thức mới nguy hiểm.

Có hai loại:

Quyền lực chính thức

Có chức vụ, quyền quyết định, ngân sách.

Ảnh hưởng xã hội

Có uy tín, tiền, truyền thông, mạng lưới.

Hai loại này phải được phân biệt.

Ảnh hưởng xã hội có thể rất lớn; nhưng không được tự động biến thành quyền quản trị cộng đồng.

32. Người giàu có thể lãnh đạo, nhưng tiền không mua lãnh đạo

Đây là một nguyên tắc cần nói rõ.

Một người giàu có thể tài trợ; đầu tư; xây dựng; đóng góp; lãnh đạo.

Nhưng lý do họ lãnh đạo phải là:

năng lực + tín nhiệm + tư cách + quy trình

chứ không phải:

số tiền đã đóng.

Nếu tiền mua được chức vụ:

cộng đồng sẽ nhanh chóng biến thành thị trường quyền lực.

33. Người phản biện có thể trở thành người lãnh đạo

Một hệ thống lành mạnh không nên xem:

“Người từng phản đối lãnh đạo cũ không được lãnh đạo.”

Nếu họ có năng lực; chính trực; được tín nhiệm; đáp ứng tiêu chuẩn; thì họ có thể tham gia.

Bởi vì:

Bất đồng hôm qua không phải lý do để tước quyền công dân cộng đồng hôm nay.

Điều này đặc biệt quan trọng để ngăn hình thành:

“giai cấp trung thành”.

Việt Hiến không cần những người lãnh đạo trung thành với một cá nhân.

Nó cần những người trung thành với:

nguyên tắc của Việt Hiến và trách nhiệm với cộng đồng.

34. Án lệ lịch sử và bài học thể chế

Lịch sử của nhiều tổ chức cho thấy một vấn đề lặp đi lặp lại:

khi một cá nhân trở thành trung tâm quá lớn, thể chế thường yếu đi.

Khi tổ chức phụ thuộc vào danh tiếng; tiền bạc; mạng lưới; quan hệ; khả năng huy động của một người; thì khi người ấy rời đi, tổ chức có thể khủng hoảng.

Ngược lại, một tổ chức có quy trình; dữ liệu; tài chính minh bạch; đội ngũ; kế nhiệm; phân quyền; có khả năng sống lâu hơn cá nhân.

Bài học không phải:

“Đừng có lãnh đạo mạnh.”

Mà là:

“Lãnh đạo mạnh phải đi cùng thể chế mạnh.”

35. Phản đề: nếu lãnh đạo quá nhiều kiểm soát thì sao?

Nếu lãnh đạo có:

quyền bổ nhiệm; tài chính; truyền thông; bầu cử; kỷ luật;  giải thích quy chế; thì họ có thể kiểm soát cả hệ thống.

Đó là nguy cơ:

tập trung quyền lực cộng đồng.

Giải pháp không phải tìm một người “tốt tuyệt đối”.

Mà là:

thiết kế hệ thống để ngay cả người tốt cũng không có quyền lực vô hạn.

Đây là tinh thần xuyên suốt Việt Hiến.

36. Phản đề: nếu kiểm soát quá nhiều thì sao?

Ngược lại, nếu mọi quyết định đều phải qua: hội đồng; ủy ban; bỏ phiếu; kiểm tra; tham vấn; thì lãnh đạo có thể không còn khả năng hành động.

Do đó:

Kiểm soát quyền lực không có nghĩa làm tê liệt quyền lực.

Người lãnh đạo phải có: thẩm quyền rõ; thời gian phản ứng; ngân sách; đội ngũ; quyền quyết định trong phạm vi được giao.

Nhưng đồng thời: phải giải trình; phải chịu kiểm tra; có giới hạn; có thể bị thay thế.

Công thức:

TRAO QUYỀN ĐỦ ĐỂ HÀNH ĐỘNG — KIỂM SOÁT ĐỦ ĐỂ KHÔNG LẠM QUYỀN.

37. Mô hình “lãnh đạo có trách nhiệm”

Có thể xây dựng năm tầng:

Tầng 1 — Quyền hạn

Người lãnh đạo được làm gì?

Tầng 2 — Mục tiêu

Phải đạt điều gì?

Tầng 3 — Nguồn lực

Được sử dụng nguồn lực nào?

Tầng 4 — Giám sát

Ai kiểm tra?

Tầng 5 — Hậu quả

Nếu thành công hoặc thất bại thì sao?

Đây là:

QUYỀN → MỤC TIÊU → NGUỒN LỰC → GIÁM SÁT → TRÁCH NHIỆM.

38. Mô hình “đường ống lãnh đạo”

Việt Hiến có thể xây dựng một hệ thống:

GLOBAL VIET LEADERSHIP PIPELINE

Gồm:

1. Phát hiện

Tìm người có năng lực.

2. Bồi dưỡng

Đào tạo.

3. Thực hành

Giao dự án.

4. Đánh giá

Đo kết quả và phẩm chất.

5. Thử thách

Giao trách nhiệm lớn hơn.

6. Tuyển chọn

Đề cử hoặc cạnh tranh theo chức vụ.

7. Trao quyền

Giao thẩm quyền thực tế.

8. Giám sát

Theo dõi.

9. Chuyển giao

Đào tạo người kế nhiệm.

10. Trao lại

Rời chức nhưng tiếp tục đóng góp bằng vai trò phù hợp.

39. Không chỉ đào tạo “lãnh đạo”, phải đào tạo “người kế nhiệm”

Một chương trình lãnh đạo chỉ hỏi:

“Ai có thể lãnh đạo?”

là chưa đủ.

Phải hỏi:

“Ai có thể lãnh đạo sau người lãnh đạo hiện tại?”

Và:

“Ai có thể lãnh đạo sau thế hệ kế tiếp?”

Như vậy, mục tiêu cuối cùng không phải:

sản xuất nhiều chức danh.

Mà là:

tạo ra một dòng chảy liên tục của năng lực lãnh đạo.

40. Công thức từ nhân tài đến lãnh đạo

Có thể cô đọng toàn bộ chương:

TÀI NĂNG → ĐÓNG GÓP → THỰC TIỄN → TRÁCH NHIỆM → TÍN NHIỆM → LÃNH ĐẠO → GIÁM SÁT → KẾ NHIỆM → TRAO LẠI.

Nhưng có một điều kiện xuyên suốt:

Không có bước nào trong chuỗi này cho phép tiền, huyết thống, danh tiếng hoặc chức vụ cũ tự động chuyển thành quyền lực mới.

41. Thiết kế điều khoản Việt Hiến

Điều 1. Cơ hội lãnh đạo

Mọi thành viên đủ điều kiện theo quy chế có quyền bình đẳng tiếp cận các cơ hội đảm nhận trách nhiệm cộng đồng, không bị phân biệt đối xử trái với Việt Hiến.

Điều 2. Tiêu chuẩn lãnh đạo

Việc lựa chọn người lãnh đạo phải dựa trên các tiêu chí phù hợp với chức vụ, bao gồm năng lực, kinh nghiệm, chính trực, khả năng hợp tác và trách nhiệm giải trình.

Điều 3. Công khai tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn đối với chức vụ cộng đồng phải được công bố trước khi lựa chọn.

Điều 4. Quy trình lựa chọn

Việc bổ nhiệm, đề cử hoặc bầu chọn phải tuân theo quy trình minh bạch, công bằng và có khả năng xem xét khi có khiếu nại.

Điều 5. Nhiệm kỳ

Các chức vụ lãnh đạo có nhiệm kỳ phù hợp với tính chất công việc và không mặc nhiên tạo ra quyền lực vĩnh viễn.

Điều 6. Trách nhiệm

Người lãnh đạo chịu trách nhiệm về việc sử dụng quyền hạn, nguồn lực và tài sản được giao.

Điều 7. Xung đột lợi ích

Người lãnh đạo phải công khai các xung đột lợi ích có liên quan và không được sử dụng chức vụ để tạo lợi ích riêng trái quy định.

Điều 8. Giám sát

Mọi chức vụ lãnh đạo phải chịu cơ chế giám sát và giải trình phù hợp.

Điều 9. Kế nhiệm

Các cơ quan và tổ chức cộng đồng phải có cơ chế phát triển và chuyển giao nhân sự lãnh đạo.

Điều 10. Chuyển giao

Khi hết nhiệm kỳ hoặc rời chức, người lãnh đạo phải bàn giao tài sản, dữ liệu, hồ sơ, quyền truy cập và trách nhiệm theo quy định.

Điều 11. Không có quyền sở hữu chức vụ

Không cá nhân nào có quyền sở hữu chức vụ cộng đồng hoặc chuyển giao chức vụ như tài sản cá nhân.

Điều 12. Không có đặc quyền do đóng góp

Đóng góp tài chính, chuyên môn hoặc vật chất không tự động tạo quyền bổ nhiệm, biểu quyết thêm hoặc quyền lực quản trị.

42. Ma trận năng lực lãnh đạo

Năng lực

Nhân tài

Trưởng nhóm

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo cộng đồng

Chuyên môn

Cao

Cần

Cần

Cần

Tầm nhìn

Có

Cao

Rất cao

Rất cao

Quản trị

Không nhất thiết

Cần

Cao

Rất cao

Giao tiếp

Cần

Cao

Cao

Rất cao

Giải quyết xung đột

Có thể

Cần

Cao

Rất cao

Quản lý tài sản

Không nhất thiết

Có

Cao

Rất cao

Chính trực

Bắt buộc

Bắt buộc

Bắt buộc

Bắt buộc

Chịu trách nhiệm

Có

Cao

Rất cao

Rất cao

Đào tạo người kế nhiệm

Không nhất thiết

Có

Cần

Bắt buộc

Điểm quan trọng:

Càng lớn quyền lực, càng lớn yêu cầu về năng lực tổ chức và trách nhiệm.

43. Tình huống tổng hợp

Một nhà khoa học Việt Nam đạt thành tựu lớn về AI.

Cộng đồng kính trọng ông.

Một số người đề nghị ông làm Chủ tịch Hội đồng Việt Hiến.

Nhưng ông trả lời:

“Tôi biết AI. Tôi chưa chắc biết quản trị một cộng đồng toàn cầu.”

Câu trả lời ấy không làm ông nhỏ đi.

Ngược lại, nó thể hiện một phẩm chất lãnh đạo quan trọng:

biết giới hạn năng lực của chính mình.

Ông có thể:

đứng đầu Mạng lưới AI; cố vấn công nghệ; đào tạo thế hệ trẻ; tham gia hội đồng chuyên môn.

Trong khi một người khác có năng lực quản trị cộng đồng có thể đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo chung.

Đây chính là:

Đúng người — đúng việc — đúng trách nhiệm.

44. Người lãnh đạo tốt nhất không nhất thiết là người nổi tiếng nhất

Danh tiếng có thể giúp một người được biết đến.

Nhưng lãnh đạo đòi hỏi:

khả năng làm việc;  chịu áp lực;  giải quyết xung đột; ra quyết định;  chịu trách nhiệm; trao quyền.

Do đó:

Nổi tiếng tạo chú ý. Năng lực tạo kết quả. Chính trực tạo niềm tin. Thể chế tạo sự bền vững.

Bốn thứ không giống nhau.

45. Quy luật vận hành của xã hội

Một cộng đồng muốn lớn mạnh phải giải được bài toán:

Làm thế nào biến những người giỏi thành một đội ngũ lãnh đạo mà không biến lãnh đạo thành tầng lớp đặc quyền?

Quy luật có thể viết:

NĂNG LỰC → CƠ HỘI → THỰC HÀNH → TÍN NHIỆM → TRÁCH NHIỆM → LÃNH ĐẠO → KIỂM SOÁT → KẾ NHIỆM.

Nếu thiếu cơ hội:

nhân tài bị lãng phí.

Nếu thiếu thực hành:

lãnh đạo chỉ tồn tại trên lý thuyết.

Nếu thiếu kiểm soát:

lãnh đạo có thể biến thành đặc quyền.

Nếu thiếu kế nhiệm:

tổ chức phụ thuộc cá nhân.

Nếu thiếu trao quyền:

hệ thống trì trệ.

46. Bài học cho Việt Hiến

Việt Hiến không cần tìm:

“người lãnh đạo vĩ đại.”

Nó cần xây:

“hệ thống sản sinh, thử thách, lựa chọn, kiểm soát và thay thế những người có khả năng lãnh đạo.”

Đây là khác biệt căn bản.

Một cộng đồng phụ thuộc vào người tốt sẽ luôn lo:

“Nếu người tốt ra đi thì sao?”

Một cộng đồng có thể chế tốt sẽ hỏi:

“Ai đến cũng phải tuân theo những nguyên tắc nào?”

Đó là bước chuyển:

TỪ NIỀM TIN VÀO CÁ NHÂN → ĐẾN NIỀM TIN VÀO THỂ CHẾ.

47. Tuyên ngôn về người lãnh đạo

Việt Hiến không coi lãnh đạo là đặc quyền.

Lãnh đạo là một trách nhiệm được cộng đồng trao trong một thời hạn và trong một phạm vi nhất định.

Người có tài năng được khuyến khích cống hiến.

Người có năng lực tổ chức được tạo cơ hội dẫn dắt.

Người có chính trực được trao niềm tin.

Nhưng không ai được dùng tài năng, tiền bạc, danh tiếng, công lao hay huyết thống để mua quyền lực cộng đồng.

Người lãnh đạo phải biết lắng nghe người khác.

Phải chấp nhận phản biện.

Phải biết sử dụng người giỏi hơn mình.

Phải chịu trách nhiệm về quyền lực được trao.

Phải bảo vệ tài sản cộng đồng.

Phải đào tạo người kế nhiệm.

Và phải biết rời khỏi chức vụ khi nhiệm kỳ kết thúc.

Một người lãnh đạo tốt không làm cho cộng đồng phụ thuộc vào mình.

Họ làm cho cộng đồng đủ mạnh để không phụ thuộc vào bất kỳ một người nào.

48. Kết luận

Chương 15 đã đặt ra vấn đề:

Cộng đồng làm gì với nhân tài?

Chương 17 đặt ra:

Cộng đồng làm gì với trí tuệ và ý tưởng?

Chương 18 trả lời câu hỏi tiếp theo:

Ai sẽ đứng ra biến năng lực và ý tưởng thành trách nhiệm tổ chức?

Đó là người lãnh đạo.

Nhưng Việt Hiến không tìm kiếm một tầng lớp cai trị.

Nó xây dựng:

một dòng chảy lãnh đạo.

Người có năng lực được trao cơ hội.

Người có thành tích được trao trách nhiệm.

Người có trách nhiệm được trao quyền trong phạm vi rõ ràng.

Người có quyền lực phải chịu giám sát.

Người lãnh đạo phải đào tạo người kế nhiệm.

Người hết nhiệm kỳ phải chuyển giao.

Và sau khi rời chức, họ vẫn có thể tiếp tục cống hiến bằng năng lực khác.

Vì thế:

Lãnh đạo không phải đỉnh cao của quyền lực. Lãnh đạo là một đoạn đường của trách nhiệm.

Công thức cuối cùng của Chương 18 là:

TÀI NĂNG → ĐÓNG GÓP → THỰC TIỄN → TRÁCH NHIỆM → TÍN NHIỆM → LÃNH ĐẠO → GIÁM SÁT → KẾ NHIỆM → TRAO LẠI.

Và nguyên tắc tối hậu:

“Không kéo người giỏi xuống. Không để người giỏi đè người khác xuống. Không để người lãnh đạo sở hữu cộng đồng. Không để cộng đồng thiếu người kế nhiệm.”

Một cộng đồng Việt Nam toàn cầu chỉ thật sự trưởng thành khi nó không chỉ có những người thành đạt, mà còn có khả năng:

phát hiện người có năng lực, trao cho họ cơ hội, rèn luyện họ trong thực tiễn, lựa chọn họ bằng tín nhiệm, giới hạn họ bằng thể chế và cuối cùng thay thế họ bằng một thế hệ tốt hơn.

Đó mới là:

TỪ NHÂN TÀI ĐẾN LÃNH ĐẠO.

TỪ LÃNH ĐẠO ĐẾN THỂ CHẾ.

TỪ THỂ CHẾ ĐẾN THẾ HỆ.

Hoàng phong nhã 

Posted in: VIỆT HIẾN 2050